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部属与老板到底有多远（第1页）

部属与老板到底有多远

坐落在约汉尼斯堡的阿弗拉克斯公司，是英国工业瓦斯公司与不列颠氧气公司在南非的分公司。在它高层管理人员与人事部门开始着手进行调查该公司绩效评估制度的有效性之前，他们对这一制度之是否能发生作用，早已抱有强烈的怀疑态度。调查结果证实，许多经理把这种评估视作另一种迅速完成的习惯动作，甚至有些经理根本就不管是哪位部属，就把考核表格填好。

“他们根据某种公式，在考核表中的方格内勾选。”这家公司的人才培养经理何吉解释说，“这太机械化，公司当局希望他们能在表格上多填写些，并且多收集他们的想法。”

“从部属的反应，可以知道在为评估所作的面谈中，这些部属与他们的老板之间有了距离，”他接着说，“因为薪水与升迁的问题经常会发生，因此部属在面谈时，就会感到不自在，不像他们平常一样坦白。另外，公司内的经理没有一个好的工具可以使用以指出绩效的差异之处，或者改变部属的工作绩效，公司当局的人员认为我们尚未造成一适合评估的气氛。”

“我觉得，”何吉说，“部属参与决策的程度应该增加，他们应该有机会去决定需要何种训练。”

但是，在他们执行这方案之前，公司当局决定要使他们300位中层与资深经理参加这一课程班，目的是要使他们完全了解这绩效评估的作业方式。在这一课程内，是要告诉这些经理如伺去进行这一为评估而作的面谈，如何去考核他们自己以及他们的发展需要。这些经理现在都能为自己拟订训练的目标，然后达成各自的目标。

这评估方案包含了几项书面准备的工作，以及老板与部属之间的三次会议。以讨论的方式，老板可以协助部属指出他们的弱点，以及设定如何克服弱点的计划。

当时接受培训的经理有220位，另外60位在第二年参加了。它采用了多种技术。CPS管理顾问公司协助阿弗拉克斯准备这课程的摩利斯顾问说：“它包括了行为的塑造、评估与目标设定。”行为的塑造是使人们知道某一特定的行为之后，再以角色扮演的方式练习，直到这行为成为他们的第二本性。这些经理在参加这课程之后的结果，是他们与部属间能更坦白地商讨，以及有更切乎实际的个人训练目标。

薪资的增加在讨论之后一定执行，以鼓励双方的坦诚，薪资的审查与升迁通常是在绩效评估之后，因为对管理人员薪资的增加是需要牵涉到若干管理阶层的决策。何吉说：“最初的人员考核制度只是调整薪资的工具，而非人力发展的工具。”

在这课程中，每一位参加的经理都模拟绩效评估中的各阶段，不但扮演部属，也扮演老板，所有的评估程序都被录进录音带与录影带中，以便他事后做分析之用，他也进行从考核中心计划中所提出的许多练习，从这些练习中来判断人们的能力，以决定他对何种管理绩效需多加注意。在此程序中，他可能会对部属的弱点发生同情心，除此之外，这些练习使参加者获得更实际的经验，即使某人以前从未见过，亦能实际评估他们的绩效。这一课程是从绩效评估的第一阶段开始，也就是当老板与部属见面以作一般讨论的时候，训练人员强调在此一阶段的四个重要项目：

1．要求部属填完考核表。

2．检查这一部属的过去与未来。

3．汇集全部资料。

4．为部属决定缴出填好表格的时间，以及检查部属所填写的内容。

当教导如何去做的录影片放映过后，参加讲习的人员分成三组，每个人轮流担任部属、老板与旁观者，然后彼此检查，以了解在实际上担任老板的角色时，有哪些地方需要改进。每一组的人员都是经过仔细挑选的，以确保这三组之间保持有相当的沟通能力。

“从英国的研究人员拉克罕的研究使我们知道，如果你把对公司内贡献相同的人分在一组，那么没有一个人将会占优势，”摩利斯说，“在每一次练习中，参加的人员都来自公司内的同一管理阶层，因此没有一个人会因资深经理的职权而有占下风的感觉。”

为了协助参加讲习人员便于观摩他自己或他人的绩效，每一位人员都获得一张表格，表格列出了考核中心所要求的23项能力，其中包括精力、有效的规划、口头沟通与书面沟通的能力，以及授权的能力。

在他所做的这些练习中，公文篮内通常会放有一叠信件，必须在同一固定的时间内完成，此外尚有领导统御的问题。在练习做过之后，参加人员再来讨论彼此的绩效。

在领导统御的练习中，扮演总经理的学员有半小时的时间去了解一个假想公司中的一个重大问题，然后他有15分钟的时间，以使他的部属对采取何种行动产生一致的看法。“我们所需要的是进一步的资料，以分析他们所采用的项目。”摩利斯说。何吉又补充说：“第一个做这练习的人说了整整15分钟，担任经理的人大都如此。第二个人用尽了他的所有资源，所有的部属，依照他们综合的看法来行动。”

借着录影机对他们角色扮演练习的重播，以及同组中其他二人的协助，这位学员开始填考核表（每一位选择十种项目，并且在各项目下对其绩效评估），他要将自己区分成差劲、普通或优异三类，在每一项目下都留有空间，以便对他的选择可作注解，在“普通”这一栏旁边所留的空位比其他两者还多。何吉说：“因为我们强调要使普通的绩效提高到优异的绩效。”摩利斯解释说：“学员通常十分诚实，但有低估他们绩效的趋势。”

以这十个项目为基础，每个人也指出三个对他重要的方面，以及在个人发展上的初步想法。

有了这些个人的发现，学员就可以在与他们的部属面谈时善解人意。在看过面谈该如何引导部属的影片之后，接着是介绍拉克罕的许多研究，拉克罕的研究是提出117位考核专家的行为，并且与67位控制组的普通考核人员相比较，考核专家的挑选是以他所进行的面谈对事后他所采取行动的有效程度，以及部属本身对考核的满意程度及绩效的改变为标准。