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第五课 管理能力＆学会把自己变成一个核心（第2页）

感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工。隔天，他们就收到了员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：“谢谢把我们当人看。”

美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：“你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！”他建议，管理者要把激发员工的工作**当成是一个领导者的“硬素质”。素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐后，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来。主厨很紧张，他知道客人来头很大。

“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。

“不，烹调牛排对你已不是问题了，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已经80岁了，胃口大不如前。我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”

如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？

不必事必躬亲

作为企业的老板，对企业中的每件大事小事都要管都要问，这是管理中最常见的一种误区。看起来似乎对企业很有好处，但这样做的后果是公司千头万绪的事全汇结在老板一个人身上，不仅是自讨苦吃，还收不到良好效果。

史蒂夫·鲍尔默曾说：“有人告诉我，他一周工作90小时。我对他说，你完全错了，写下20项每周至少让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是毫无意义的，或是可以请人代劳的。”

史蒂夫·鲍尔默曾给微软经理这样一条忠告：“不要什么事都做，你的任务是计划、组织、控制、指挥。”

关于史蒂夫·鲍尔默的授权艺术，微软公司前全球副总裁李开复博士曾这样评价道：“史蒂夫·鲍尔默，微软的首席执行官，是近年来对我影响最深的人。几年前的鲍尔默就像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了首席执行官后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，这反而加快了七个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。鲍尔默的行为对我很有启发。在我对任何要求回答‘我做不到’之前，我总会想到鲍尔默可以做到，我为什么不试试？他这个榜样帮助了我的成长。”

在致富管理过程中你要明白，一个人只有一双手，一天即使不睡觉也只有24小时可供你用来工作，何况你也做不到天天不睡觉。因此，你不可能什么事都亲自做，你必须授权给属下。当然，员工做错了事情，你必须去分析与了解，除非是故意，否则就不该大声责骂他们，而是应该及时给予指导，告诉他该如何去做，如何解决问题。

当然，要做到不用事必躬亲就必须要放权给下面的员工，培养员工的独立工作能力。在放权给下属时，为了企业的发展，选择放权对象时切不可盲目，要选择有潜力的员工。

零售业巨子彼得在谈到他如何放权给员工时说：“因为我有好的员工，我授权给他们全权处理。尤其工厂方面，只要他们遵循公司的规定——哪家工厂提供的样品，一旦获得订单必须给该厂，除非该厂因不接或倒闭才允许转厂，但必须事先征求我的同意。他们有百分之百的决定权，决定该多高价格给该厂，我很少过问，即使我在公司也很少出面与员工交涉，除非他们不能解决。也不是每个属下都可授权，不是录用人之后，马上授权。在授权之前，你必须亲自观察一段时间，了解他对公司的忠诚度与处世的态度、方法等。若他能够对公司忠诚，处理事情公正，行动迅速和果敢，你就可以采取渐进式的授权方法了，一旦你觉得可以完全信任他时，你便可以完全授权，然后在背后做些评估和追踪工作，如此才能留住一个优秀的人才，为企业创造价值。”

有些人对授权有所疑惑，误认为既已授权，就以为什么事都可以不闻不问。其实，这是十分错误的观念。

授权是让员工有自主权，好像自己是老板一样，获得尊重与肯定。但授权并不是要你授权之后什么都不去管，你仍须随时待命，当公司遭遇极大难题，员工解决不了时，你仍然需要亲自出马。绝不可不理，让公司承受损失，那就失去了授权的意义。

事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心也会大大降低，将责任全推给老板。情况严重时，甚至会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向老板提出。更何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限且片面的。一个聪明的老板，会懂得为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，让他们画得更好。同时，多让员工参与公司的决策事务，不仅是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

批评也要讲究艺术

批评员工，是你管理工作程序中不可避免的一个环节。不管处于何种目的，对员工的批评，都会促进或影响公司内的正常工作。

应该说，批评员工是一种“负强化”的激励手段，也是对人的某种行为给予否定或惩罚，使之逐渐减弱、消退、克服缺点，改正错误，努力上进。但是，人都有被尊重的需求，所以在管理过程中，批评和惩罚最好少用。如果非用不可，聪明的管理者也会使批评具有艺术性，运用恰当的方法进行。日本索尼公司创始人盛田昭夫就是这样批评他的员工的。

随身听是索尼公司的重要产品之一。一天，索尼的一家分公司销售到东南亚的产品出了问题，总公司不断收到来自东南亚的投诉。经调查发现，原来是这种随身听的包装上出现了一些问题，但并不影响随身听的内在质量，分公司立即更换了产品包装，将问题解决了。

但是，盛田昭夫对这件事却很在意。他将这家分公司的经理请到总公司的董事会上，要求他对这一错误作一个陈述报告。在会上，盛田昭夫对其进行了极其严厉的批评，并要求全公司以此为戒。这位经理在索尼公司已经工作了几十年，这还是第一次在众人面前受到如此严厉的批评。他感到非常难堪，甚至禁不住失声痛哭起来。盛田昭夫的小题大作使其他董事都认为他做得太过分了。

会议结束后，该经理沮丧地走出会议室，心里考虑着是否应该提出辞职。此时董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去吃饭，该经理哪还有这样的心思，但无奈秘书强拉硬扯，只好随秘书进了一家饭店。经理说：“我现在已是被公司抛弃的人了，你怎么还请我吃饭酒。”秘书说：“董事长根本没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情他也是出于无奈。会后，他为这件事很伤心，所以特地叮嘱我请你吃饭”。

后来，秘书又对他说了一些安慰的话，经理不平衡的心态才缓和了一些。喝完酒，秘书陪着这位经理回到家。刚进家门，妻子就迎上来对他说：“你们总公司对你可真好!”

经理听了非常奇怪。这时，妻子拿来一束鲜花和一张贺卡说：“今天是我们结婚20周年的纪念日，你肯定也忘记了，可是你们总公司还为我们记着呢！”

原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日等都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花或礼品。只不过今天很特别，鲜花是董事长盛田昭夫特意为他们订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力工作。

如果你是这位经理，是不是也会为此非常感动呢？这就是盛田昭夫的批评艺术。为了总公司的利益，盛田昭夫对犯错误的员工不能有丝毫的宽待，但考虑到这位经理是老员工，为公司做过不少贡献，为了避免彻底打击他的自信心和工作热情，事后采用这样的方式向其表达一定的歉意。盛田昭夫的这种批评方式，被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。

盛田昭夫的批评方法之所以不会起到反作用，就在于它符合人性的特点。我们每个人都有自我满足的需要，这种需要除了基本的生理需要外，还有被别人承认、受社会尊重、有成就感等心理需要。作为一个成功的商人，你不仅要在物质生活上满足员工的愿望，还应该在心理上让你的员工感到自己被尊重、自己的工作有意义，这常常要比金钱等物质上的奖励更能激发员工的斗志。

融和特色管理

一般来说，欧美企业和日本企业的管理方式各有不同的特色。欧美企业多强调个人的奋斗，而日本企业则更注重发挥组织的集体作用。

要促进企业的发展，实行现代化管理很重要。所谓现代化管理，就是要促使不同特色的管理相互融合以资借鉴。比如欧美和日本企业运用融合管理策略都取得了很大的成功，使融合管理成为世界流行的管理思想和方法。

在特色管理中，强调企业成员的整体感，使企业的每个成员都对公司产生使命感。“我就是公司”是融合管理中的一句最为响亮口号。要知道，企业是由众多员工共同支撑的，而那些具有创新精神的员工作用更大。因此，企业的管理者要能够放手让下属决策，自己管理自己，尽情为企业贡献心力，让员工感到自己是企业的主人。