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希尔斯 自裁前程（第1页）

希尔斯：自裁前程

1886年的一天，一家珠宝公司按合同将一些镀金的钟表运到了位于美国明尼苏达州的一座小城，这是当地一位珠宝商订的货。然而不巧的是，在货物到达的前一天，珠宝商已经破产了——他已经无力再要这批货。正在此时，当地火车站的一个代理商理查德·希尔斯经过此地，经过侃价，他以超低的价格买下了这些钟表并以普通价格转售给了铁路沿线的其他车站代理商，这让他获得了丰厚的利润。尝到了甜头的希尔斯订购了更多的钟表销售，掘得了创业的第一桶金。1893年，他与一个名叫罗巴克的年轻人合伙成立了希尔斯·罗巴克公司。

创业之初，公司通过为广大的农村地区免费送货、邮寄包裹等服务赢得了广大消费者的赞誉。另外，由于公司采用大规模采购方式，成本相对较低，其售价与零售商店相比有着绝对优势，公司开始兴旺起来。与此同时，希尔斯公司适时推出了自己的宣传口号——在希尔斯购物最省钱！这一宣传口号极大的凸显出了希尔斯的优势，为它以后的强盛奠定了基础。

1925年，希尔斯第一家商店开业并获得了巨大的成功。从此，希尔斯开始走上了零售业的快车道。

进入20世纪50年代，希尔斯公司涉足的领域变得更加广泛，他不仅是百货大贾，而且成为了世界上最大的宝石商和美国最大的书商之一。20世纪60年代后，西尔斯公司开始涉足艺术品，后来又将经营范围扩展到了金融业和不动产业中。与此同时，公司规模也在不断地发展壮大，当时的希尔斯高塔（公司总部）是世界上最高的建筑物。

正如希尔斯高塔后来被其他大厦超过一样，希尔斯在20世纪后期开始走上了下坡路，被很多竞争对手赶超。

到了21世纪，希尔斯更显老态龙钟，明显跟不上市场的节奏——2001年2月，美国所有的零售商都已经为春季购物做好了准备：各大商店的卖场里都展示着一排一排的游泳衣和成堆的短裤，并把冬天的衣物放进了打折区。与此相反，希尔斯遍布全美的871家分店里，高领毛衣和厚厚的绒布外套仍是主打。直到3月中旬，那些夏日服装才姗姗来迟，但是品种少得可怜。

作为一个零售巨头，希尔斯不应该是这个样子。多年以来，希尔斯一直秉承着当初的那句企业宣言——在希尔斯购物最省钱，为此，他们曾经多次采取大幅度降价的方法来与同行竞争，尽力缩小自己与沃尔玛等强大对手的差距。而现在的希尔斯，让所有人都迷惑不解。

对此，公司负责人认为公司的配货系统应负主要责任——他们没有准备好充足的货品供消费者选择。但是，业内行家和评论家却一针见血地指出：希尔斯真正的失误在于其管理策略出现了偏差——希尔斯赶走了太多的高层管理人员，这些人拥有丰富的零售经验，他们不仅了解服装市场和生产商、经销商。最重要的是，他们还深知希尔斯本身的特点和弱点；而那些留在公司里的人，正是订购了太多冬季货品从而造成巨大库存的人。为了尽量消化库存，他们不得不压缩新的销售季节订货的品种和数量，从而造成了公司经营地恶性循环。

另外，行家们还明确地指出，希尔斯近年来的业绩不断下滑，根子就在于2001年的裁员。

2001年，希尔斯以18亿美元兼并了Lands'End，其主要目的就是希望借此重整公司的服装业务。希尔斯新任总裁拉斯认为，Lands'End的优势在于邮购和网上订购服装，这一模式可以为公司经营带来活力。兼并之后拉斯对公司进行了大换血，Lands’End的管理人员成为了希尔斯服装业务的实权人物，而公司原有的服装管理人员则有30%被无情地裁掉。

事实证明，拉斯失算了，换血后的运营状况让公司高层大失所望。尽管拉斯预见到Lands'End的管理人员在从邮购这一模式转向店家零售时可能稍有陌生，但是他明显对这种陌生带来的恶果预计不足。这些Lands'End的管理人员，不仅不能将自己先进的邮购经验有效地运用于店家订货上来，而且还扭曲了希尔斯原先还算有效的配货订货系统。

按照商业规律，邮购与店家销售相比，有着相对紧凑的订货时间，而且货物是统一进仓和出仓，仓库相应集中，货物能够直接送到消费者手中。但是对于希尔斯这样一家大型连锁零售商，关键之处在于公司必须有精确的计划，从而在适当的时机将相应的商品及时地运送到需要的商店。也就是说，配送系统必须有效运转。但是，Lands'End的管理人员虽然在邮购和网上销售方面很有心得，但是在维持大型连锁零售商的配送系统方面明显经验不足。

与此同时，由于人事方面的大幅度调整，公司的那些老员工们工作积极性受到严重影响，为了保住工作，他们变得畏畏缩缩，最终将事态引向了更为不利的方向。

更为糟糕的是，换血破坏了公司与员工的长期合作关系，使雇佣关系变得很不稳定。员工开始怀疑组织的承诺，因为这种缺乏理性的裁员严重违背了西尔斯公司的用人策略：找到最优秀的人，对他们加以礼遇，留住他们，承认他们的贡献并加以奖励。

在创业之初，西尔斯就曾经说过：“在西尔斯，成功建立在个人的荣誉上，每个人的发展都依赖于他的努力和工作质量。”而且长期以来，西尔斯公司之所以取得巨大的成功，其原因就在于西尔斯本人善于选择和指导有能力、肯苦干的优秀员工，以保持公司的高效运营，他还能够有效地组织和领导优秀员工，分析他们的表现和贡献，分配和委派适当的人从事适当的工作，还能够根据员工的日常表现迅速判断出其工作的成效。无可否认，拉斯的这次裁员严重背离了这一成功理念。

噩梦还在继续。当美国国内的零售业行家们一致认为消费者的购买力将会有所增强，建议商家加大进货力度时，西尔斯的采购人员却反其道而行之，将新的销售季度的订货量贸然降低了14%之多，这令许多专家大跌眼镜——这一行为有悖常情，这一错误太过低级。错误是有原因的：放眼望去，西尔斯现有的高层管理人员普遍缺乏大商场零售及货物流通经验。在西尔斯的高层管理人员中，有14个人在西尔斯的时间不到3年，而且只有一两个人有零售经验。其中作为最高领导的拉斯，其专长居然是与零售业风马牛不相及的金融业。

缺乏零售业经验的西尔斯高层们在价格策略调整中也犯下了严重的错误：他们曾将其旗下的零售店关闭了48个小时，对其5000种商品进行降价处理。在推广新的价格战略的3周中，西尔斯共花费了1。1亿美元，然而收效甚微。经过巨额的广告投入之后，只有16%的顾客知道西尔斯的降价信息。

降价也解决不了所有的问题。作为一家百货店，希尔斯通常销售的商品以时髦的服装、鞋帽等为主，此类商品的可比较性较差，季节性强，而且多是高价值的耐用品，这样的商品不适合制订低价策略。但是，希尔斯的价格策略变更没有考虑到自己的实际情况，并且在实施过程中减少了经营品种，这又使得商场对顾客的吸引力大大降低，终致失败收场。

面对失败，希尔斯的管理人员说：“我们犯了错误，我们很清醒地意识到了我们的问题，我们知道该如何去解决，我们将会回到正确的轨道上来的。”然而，在激烈的市场竞争面前，希尔斯已经错失了进一步缩小与沃尔玛等“大鳄”差距的机会，前途并不明朗。

一着不慎，满盘皆输。为了更快地改善公司的状况，追赶竞争对手，希尔斯把裁员当成了主要武器，把员工放在了企业的对立面上，无情地并且是不公正地进行了大裁减和大换血，打破了企业与员工长久以来形成的信任和默契的平衡，最终导致了企业经营的失败。这一仅是希尔斯的伤楚，更是很多公司永远的痛。

20世纪90年代，由于世界经济不景气，裁员成了全球性的普遍现象。客观地说，对于企业来说，裁员本无可厚非——裁员是企业在经济不景气时期经常采取的一种措失，也是企业进行改革时的备选方案之一。

一般情况下，企业裁员主要是出于以下几方面的考虑：①减少员工数量，以减少人工成本和运营成本，从而减轻企业的经济压力来改进企业绩效。②为了适应企业业务和组织机构的重组、分立及撤销等结构性的调整，优化人力资源的结构。③优化员工与岗位之间的匹配程度，优胜劣汰，空出编制和岗位来补充优秀的人才，以提高企业人力资源的质量。④对企业员工造成一种从业压力，促使员工自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率。

根据企业裁员动因的分析，通常可以将企业裁员行为三种类型，即经济型裁员、优化型裁员和结构型裁员三类：经济型裁员是指企业从经济成本角度考虑，为了降低人工成本从而缓解企业的经济压力的裁员；优化型裁员是企业对员工实行优胜劣汰，提高人力资源质量的裁员行为，通常情况下裁员人数较少；结构性裁员是由于企业组织机构的重组、分立及撤销所导致的裁员行为，通常人员变动较大。

但是，作为一个企业，不管其出于哪种目的、采用哪种方式，裁员只不过是一种手段，通过裁员提升企业的绩效才是其最终目的。但是无数的事实证明，企业希望通过裁员给其他员工造成一种从业压力，促使他们自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率的目的是很难实现的。不仅如此，裁员还会增加员工的紧迫感，如果压力过大，还会带来反面效应。本案例中，西尔斯的裁员使公司原有的员工一直处于高度紧张中，并且由于外来人员掌握了公司的实权，改变了原来的工作气氛，这种裁员并不是以公司原有的员工为中心，也不是为了促进员工不断自我提高来考虑的。无疑，这样做使得员工的工作热情严重受挫，影响了工作效率。

虽然裁员能够在较短的时间内降低企业人工成本，但是从长远来看，裁员能否对企业的未来发展起到积极的促进作用尚未可知。但是，我们经常看到的是，很多多企业的裁员对于改善企业经营的作用微乎其微，甚至适得其反。所以，作为一个企业的领导者，即使你已尝试了所有的办法却无法解决企业危机果，当拿起裁员这枚棋子时，还是要慎之又慎。