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宝丽来 不进则退（第1页）

宝丽来：不进则退

1937年，美国的埃德文·兰德博士和乔治·威尔怀特创立了宝丽来公司。兰德是个发明天才，他一生共获得535项专利，这一记录仅次于发明大王托马斯·爱迪生。威尔怀特则精于推销和管理，有“完美的推销商”之誉。两人取长补短，相得益彰，短短的20年，他们共同将宝丽来打造成为了美国企业的骄傲。

最初，宝丽来以生产太阳镜和发明其他光学技术为主，直到第二次世界大战结束以后，宝丽来才将经营重点转向照相设备。

1944年夏天，兰德一家三口去新墨西哥州度假。在各个风景区，颇有艺术才华的兰德为妻子和女儿拍下了一张又一张的照片。当他们把胶卷拿去冲洗的时候，小女儿抱怨说：“唉，要是能立刻看到照片就好了，我想马上就看。”正是这句话，触发了兰德的灵感——如果能够研制一台即时成像的照相机，一定能受到顾客的青睐。于是，他开始了勤奋的工作。

1948年，宝丽来推出了第一台即时成像照相机——“宝丽来95”，轰动了世界。一时间，宝丽来95供不应求。当年，仅此一项宝丽来公司就取得了赢利500万美元的佳绩。

20世纪50年代至70年代，宝丽来的发展可谓一路顺风。到1969年，公司销售收入超过5亿美元，成为世界赢利最高的企业之一。1972年，公司推出宝丽来SX-70相机，这是世界上第一台可直接“吐出自印相片”的照相机。无疑，宝丽来公司再次站到了行业的巅峰。从此，宝丽来的名字在美国家喻户晓，成为唯一可与可口可乐相媲美的品牌。

1982年，逐渐老去的兰德宣布退休。当时的宝丽来，已是一家资产数十亿美元的巨型企业，到了1994年，宝丽来的年销售收入竟高达23亿美元，令所有竞争对手望尘莫及。

但是，在接下来的20年里，宝丽来并没有像人们期待的那样——更上一层楼；相反，他像一个酒足饭饱的人满意地躺在了成功业绩的大**呼呼大睡。等他醒来时，他痛苦的发现，他已不知身在何方——由于经营策略的失误，他已找不到未来的方向。

1988年是宝丽来公司发展史上的转折点，从此以后，宝丽来不仅不再发展，反而慢慢走上了下坡路。在当时，利润稳定增长的宝丽来公司的股票被一家名为“沙洛克”的投资公司恶意收购。面对挑战，宝丽来针锋相对，在手中现金不足的情况下，宝丽来向银行贷款数十亿美元，另外又发行了数以亿计的企业债券，大量回购本公司股票。一场恶战下来，宝丽来背上了沉重的贷款和债券利息包袱。此后直到公司破产，宝丽来公司不合理的财务结构一直未能得到有效改善，公司财务经常处于捉襟见肘的窘迫境地。

另外，由于技术战略失策，宝丽来没有跟上数字时代的步伐。早期的宝丽来之所以战果辉煌，很大程度上取决于其先进的技术。但是，当人类进入数字时代后，昔日的技术老大却开始犹豫不决，落在了数字大军的后面。

20世纪80年代，“1小时冲洗照片室”风行世界各地，宝丽来公司的业务被大量蚕食，公司业绩每况愈下。到了90年代后期，数码革命的到来以及数码相机的问世，更是对宝丽来造成了极大的冲击。进入21世纪，“911”事件导致了全世界旅游人数下降，这间接的造成了照相机及胶卷的需求量，也最终使得宝丽来公司的经营越来越过惨淡。

真是屋漏偏逢连夜雨，宝丽来公司在产品和业务定位上也出现了重大失误。20世纪90年代初期，数码技术开始蚕食胶片影像市场，宝丽来非但没有及时进入家庭图像冲印业务，却把重点转向自认为极有前途的医疗成像技术。为此，他们投入了大量的人力物力。然而，现实对宝丽来公司太过残酷：早在医疗成像技术尚未成熟之前，柯达公司便从3M公司买断了类似的技术并迅速占领了市场，晚来一步的宝丽来无法站住脚跟，无奈地退了出来。

但是，这次失败并没有警醒宝丽来；相反，它失去继续寻找新的利润增长点的勇气。而与此同时，柯达和富士这两个昔日手下败将却从宝丽来不曾留意的打印业务中收获颇丰。

对于宝丽来来说，最可怕的不是失败，真正使使宝丽来岌岌可危的，是它在失败之后变得更加畏首畏尾甚至不思进取。

不仅如此，在企业管理方面宝丽来也有着明显的“大企业病”，机构臃肿、管理不善等问题极大地削弱了其市场竞争力。进入20世纪90年代后，宝丽来公司的高级管理人员几乎无一例外都是技术专家出身。事实证明，这些技术专家出身的公司高管们在研制新产品方面确实有其独到之处，但是，其管理水平实在是差强人意。

扩张也让宝丽来背上了沉重的包袱。从1972年到1998年，宝丽来公司的销售额从7。5亿美元飙升至21亿美元。大好的形势冲昏了当时的公司决策者的头脑，他们不断招兵买马，很短时间内，公司职员就增加了几乎一倍。到1983年时，宝丽来员工竟高达1。3万人。其中，推销员人数从过去的100多人增加到了800多人，增加了数倍。更可怕地是，公司的后方办公人员与推销人员数量的比例是2比1，这就意味着公司三分之一的营销所得都将用来填补行政管理部门这个巨大的黑洞。与之相比，后来居上的柯达公司用于行政管理方面的费用只占其营销额的20%左右。

几乎所有的企业管理者都深知，在公司治理中，激励机制是公司高效运转、高速发展的关键。但是，宝丽来公司的管理者们却显然对此不屑一顾，他们采用平均主义的分配方式，一如“文革”时期的大锅饭。在宝丽来，销售业绩好的员工与销售业绩不好的员工收入竟没有差别！这在市场经济高速发展的当今时代，是多么的不合时宜。这种不符合时代要求的制度下，直接导致了很多有能力的员工陆续离开公司，另谋发展。优秀销售人员的不断离去，使得宝丽来公司元气大伤。

没有人愿意失败，宝丽来开始做最后的努力。他们瞄准了打印市场，推出了ONYX技术，可打印手持电子装置和移动电话下载的多色数码影像，并且还推出了“OPAL”的彩色打印平台。ONYX技术可在1秒钟内打印出宽4英寸、高6英寸、质量可与照片相媲美的图像，而数码图像打印则需用40秒到60秒。无疑，这些技术的先进性和市场前景都极为不错，但对于已经病入膏肓的宝丽来公司来说，一切已经太晚了。

2001年10月12日，3。33亿美元的银行债务和5。75亿美元的公司债券的到期，使得无奈之下的宝丽来公司正式向法院申请破产保护。几个月下来，宝丽来公司一直在死亡边缘苦苦地挣扎。但是，宝丽来公司没有盼来奇迹。2001年第二季度，宝丽来公司继续亏损且高达5200万美元。与些同时，在1997年时仍高达60美元每股的宝丽来股票仅剩下了可怜巴巴的28美分！

2005年1月，宝丽来公司这个昔日可与可口可乐公司相媲美的美国骄傲被Petters集团以4。26亿美元的低价收购。

作为美国企业的骄傲，宝丽来的失败让很多人在叹息之余深刻地理解了创新对于企业来说是多么的重要。正如一位经济学家所说，成功源于创新，失败源于不创新，宝丽来的失败就是这一至理名言的最佳例证。

对于一个企业来说，所谓创新，就是在有计划地抛弃与现实社会已不太适应的观念、产品、技术以及管理模式等的同时在市场中有计划地寻求新的发展机会。企业创新通常是指以下三方面的创新：

●观念创新

纵观人类历史上的每一次重大变革，它们无一例外都是以思想的进步和观念的更新为先导。在经济全球化的今天，企业的生存和发展与企业观念的创新密不可分。在企业中，诸如管理创新、技术创新、产品创新等，都必然以观念创新为先导。没有观念的创新，就无须谈其他的创新。所以，我们说，实现企业观念的创新，是企业生存、发展的重要前提和根本保证。

●产品创新

“产品常新，企业常青”，这是企业界的至理名言。对于企业来说，产品的创新相当重要。所谓产品创新，就是创造发明新的产品，或对现有产品进行改进和提高。成功的产品创新能够满足消费者不断变化的心理需求，也是企业不断走向新的成功的根本。

●组织创新

任何一个企业，其管理模式都应该与时俱进，而不是迷信于传统、墨守成规。适时的组织创新，可以使企业组织结构适应不断变化的环境和条件，为企业发展提供强有力的保障。

以上种种，说明创新是企业发展的必由之路，是企业发展的必然选择，是企业迅速成长和持续发展的基本驱动力。作为一个典型失败者，宝丽来公司为我们上了最好的一课，我们要从当中吸取教训，深切的认识创新的重要性，以免步其后尘。