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第五章 高人一筹的30条做事之道03（第2页）

事情有点猝不及防。天津市领导分析了整个情况后认为，国际贸易竞争中也存在偶然因素，虽然伊朗商人在签订合同方面抢先，但能否付款尚属悬案。如果伊朗方面逾期付款，我方还有争取主动的机会。10月22日上午10时，天津市做出决定，立即派团出国，从伊朗人手中抢回这条生产线。代表团用了11个小时办完了要办15天的出国手续，10月23日，飞到了慕尼黑。他们立即与德方联系。10月24日下午3时，当打听到伊朗方面款项尚未到的消息时，中国代表成员立即奔赴“能达普”摩托车厂。中国人的突然出现，德方人员甚感吃惊。慕尼黑市债权委员会主管倒闭企业事务的米勒先生面带笑容地接待了中国代表团。他说：“伊朗商人因来不及筹款已提出延期合同的要求。如果你们要购买，请现在就谈判签订合同。”原来，债权委员会已规定，“能达普”的财产必须于10月30日前出售完毕，以保证债权人的利益。如果逾期，将被迫拍卖，就是把全部固定资产拆散零卖，不仅使厂方蒙受巨大经济损失，而且使这个有67年历史的、生产名牌产品的厂化为乌有。我方意识到对方急于出卖的迫切心理，但又不能干闭着眼睛买外国设备的蠢事。经过几个回合的交涉，终于达成了中国专家先进行全面技术考察后再谈判的协议。

25日早晨，中国专家来到“能达普”摩托车厂，对全厂的设备、机械性能、工艺流程进行全面考察，最终结论是：该厂设备先进，买下全部设备非常合算。25日下午2时整，合同谈判在中国专家驻地正式举行。经过紧张的讨价还价，在次日凌晨签订了合同。天津专家团以1600万马克（合500多万美元）的价格，买下了“能达普”摩托车厂的2229台设备和全套技术软件。后来得知，这个价格比伊朗商人所要支付的价格低200万马克，比另一些竞争对手准备支付的价格低500万马克。

24．稳中求胜，胜在把握

没有把握的事不要乱办，一旦有了把握也不能耽误时间。

因FP-148货车质量的严重争议，日本S公司代表应中国外贸代表之邀，飞抵北京会谈。会谈要点有二：一、直接经济损失争议，中方认为已达9。5亿日元，日方认为只有5。8亿日元；二、间接经济损失争议，中方认为不低于76亿日元，日方代表认为不高于30亿日元。看法相左，争议甚大，双方代表商定先共同取证。

开谈，中方主谈首先发言，介绍FP-148货车的异常损坏情况，简述中国各地用户的反映，但却只字不提索赔金额，把直接经济损失的“首先认定”留给了日方。日方主谈本是久经沙场的老手，但对中方主谈引而不发的特殊切入方式实感陌生，不由刮目相看，于是故作爽快地说：“我们承认FP-148货车出现损坏，有的轮胎、挡风玻璃裂碎，有的电路故障、铆钉震断，有的车架偶出裂纹，对此我方表示深深的遗憾。”态度似乎诚恳，用词却十分谨慎，在“有的”“偶出”一类模糊语汇下金蝉脱壳，对谁该承担损失却半句不说。

中方代表事先料到日方会避重就轻，但没有想到对手如此推敲谈判用语，更没有预计日方竟然在谈判伊始就狡猾地推卸责任。事已如此，必须打断对方的思路，改变其思维方式，更换其思维节奏，迅速让他们陷入快速接收、认知、分辨信息刺激的疲劳。于是，中方主谈突然气势连贯地说：

“三位代表到过现场，看过实物，目睹了商检部门的鉴定，完全知道铆钉不是‘震断’而是剪痕！车架不是‘裂纹’而是裂缝，断裂。所有这些，不是用‘有的’‘偶出’可以解释的，应该并且必须用精确的数据、严格的专业术语做准确、科学的表述。”

中方代表突如其来的谈判气度，一气呵成的谈话内容，顿使日方代表聚精会神倾听，竭尽全力理解分析，快速构想应对语言。

为避免无谓纠缠，中方主谈抽出一份文件，笑容可掬地说：“这是商检证书，我还带来厂商检机关的检验录像，贵方如有疑……”

“不，不，本公司对商检结论没有异议，只是希望贵国适当做出让步。”日方领队知道老路不通，索性主动承认事实、承揽直接经济损失，以求换得中方的好感，使中方在索赔金额上不致过分严苛。

第二轮谈判如期开谈，议题是直接经济损失的计算。行罢各种礼仪，中方主谈不紧不慢地发问：“请问S公司对每辆坏车支付多少修理费用？总计金额是多少？”

“每辆10万日元，总计5。84亿日元。请教贵国报价多少？”日方主谈胸有成竹地防守反击。

“每辆16万日元，总计9。5亿日元。”中方主谈斩钉截铁地说。

日方主谈淡然一笑，与助手耳语几句之后追向：“请问贵国报价的依据何在？”

精通测算、擅长统计的中方助谈随即取出一沓表格，报出每辆货车的损坏部位，以及需维修、加固的工时与单价。中方助谈强调道：“我方的报价是不高的。贵公司若认为不合算，可以把坏车运回日本修理，也可以派员来中国修理加固，只是所需费用将是我方报价的几倍。”

对于金额数以亿计的索赔谈判，中方代表竟要从每一个细小零件的价钱算起，完全出乎S公司代表的意料，简直无法理解。他们手头虽有损坏细目的清单，却从未算过，况且一天的休谈时间，想算也算不过来。心烦意乱的日方主谈不想再受烦琐数字的折磨，急切而又一语双关地问道：“贵国能否将报价降低一些？”

为不使谈判陷入僵局，中方领队语气和缓地发言了：“我们是有诚意的，可以接受你们的请求，但也希望你们出个合理的价格。”

“每辆12万日元。”日方主谈想尽快拍板。

“13。4万日元如何？”中方主谈大度地压下自己的开盘。

“行！”日方领队当机立断，认为支付7。76亿日元，卸掉直接经济损失的重负是值得的，于是相约3天后再谈间接经济损失。

日方代表认为前两轮谈判尽管费心费力，依然处处被动，连连失利，假若第三轮谈判还不能出奇制胜，可真是满盘皆输！而且第三轮谈判实在输不起，动辄几十亿日元啊。最后决定“以子之矛攻子之盾”，用中方的计价方式对付中方的报价。

第三轮谈判一开始，日方主谈不待中方代表开口，便流利地报出每项间接经济损失的统计数据。他逐条细算，在间歇中不忘扫视中方代表的神色，以示每笔金额不容置疑。报完细账之后，他提高嗓音说：“本公司同意支付30亿日元。”

中方领队不露声色，认真倾听，助谈迅速记录，主谈仔细捉摸。一待日方报账完毕便侃侃而谈，先说S公司计算间接经济损失的方式，再说中国的计算办法，在比较之中指出：只有采用国际通行的做法，才能弥合双方分歧。讲罢道理，中方助谈又麻利地报出各国精确价格以及中方的参考系数，然后把总价开出：“间接损失金额应为70亿日元。”

4天以后，谈判重开。各方坚守报价，不肯越雷池一步。谈判厅的气氛从白热化骤然降到了冰点。中方领队只得再次松动谈判局势：“如果贵公司有协商的诚意，让我们双方共同做出让步。”

“本公司同意支付40亿日元，这是最高限额。”日方代表说。

“我们希望贵公司最低赔偿60亿日元。”中方代表答道。

第三回合的谈判已失去了火药味，全在客气、礼貌的软拖硬磨中行进。S公司代表抱定宗旨，只待时间过去大半之后再做让步，报价45亿日元，等待中方报罢让步报盘后，再做第四回合的打算。孰料中方领队不想无谓地周旋下去，决计要按预定计划发起突击，干脆利落地结束谈判。中方主谈转对日方代表说：“连日谈判很是辛苦，我想提一个双方都能接受的方案，结束谈判。我们何不把彼此的报价相加除2，取个平均数呢？”

日方主谈屈指一算，50亿日元，恰好是双方下一回合的报价。于是领队立即拍板：“本公司同意赔偿间接经济损失费用50亿日元。”

中方代表伸手相握，祝贺双方达成协议。

25．找准自己的位置，在位置上得到肯定

认识自己很重要，不管是在平淡的工作中，还是在有职有地位的岗位上，我们都离不开“认真”二字，成大事者，都是从点点滴滴的事情做起，从自己的小位置上耕耘收获以达完善，才到最后自己撑起一片蓝天。

无论你是干什么的，是看大门、搞收发，还是做中层管理工作，不论职位高与低、轻与重，你成功的关键就是找准自己的位置，所言所行与自己的位置相符相宜，并且让你的领导知道你、肯定你和认可你。

在一个单位或部门里工作，要找准自己的位置，并根据职位的轻重采取不同的处世方式。职位重要，一般说明你已得到了领导的器重，可以尽可能地在主管领导所辖范围内施展才干。如果职位较轻，则说明你尚未被领导重用，一言一行还须谨慎从事，一方面要尽力表现自己；另一方面要学会悠着点儿，别表现得过头而成为“出头的椽子”，那样可能会引来嫉妒和反感，使自己陷进人际关系的危机之中，最后使自己毁于“木秀于林，风必摧之”的世俗观念中。这对有才干的人来说，是应该引以为戒的。

那么，究竟怎样做才算得体呢？至少应该把握住以下两点：

①自己工作要很称职。单位里的主管领导是否知道你干什么工作，并对你有较高的评价？大多数人都认为，领导的眼睛是亮的，如果表现好，工作好，迟早会传到领导耳中的。可惜，情形往往不是这样，很可能你工作相当出色，可当官的根本不知道，这也是常有的事。

在这方面处理得当的人总是设法使自己很称职，设法让别人看到自己的工作，得到一个工作干得好的名声。上级领导往往把这样的人看作崭露头角的优秀人才和单位里的能人。

②千万不可“才高震主”。你是否对你的顶头领导构成威胁？这种情况经常发生，如某个秘书或办事员，年轻聪明，能言善辩，在众人之中脱颖而出。他很有能力，工作起来似乎永不疲倦，可是，最后他发现自己所有的努力都遭到顶头领导的阻挠、破坏和打击。

你碰到过这种情况吗？现在你是否正在遭遇这种情况？

你的领导因为受到了你的才华的威胁，所以总是找你别扭、不合作。在这种情况下，本应使你显现出自己价值的那些特性反而有可能对你不利。