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第八章 作出准确而英明的决策（第4页）

有两个投资合作项目，一个成功的机会是８０％，另一个有２０％失败的可能，你选哪一个呢?实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但常理中，多数人总会选中前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己口才去向顾客描述产品的优质、齐备的功能，以讲“好”来推销。但聪明的顾客将不会为这表面现象和推销技巧所**，他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。

（４）不过分迷信经验

许多商人总爱用老办法来处理新问题。过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物，把握其特殊性的机会。

（５）不忽略基础数字

当主管的人都有这样的体会，与基层的职工在一起交朋友，会使你得到更多的在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工段。有不少经理往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为业务上没问题了，而不愿多下些功夫去挖掘更深一层的情报资料。例如，总经理问销售经理“这个月汽车销售情况如何?”他回答“行情不错，已有５０辆车被客户预订了。”如果掌握的信息更多，他就会汇报说这个月销售量与上个月或与去年同期相比情况怎样，与竞争对手比较又是如何。从５０辆车的选型看，哪种品牌、哪种价格的车行情看好，应采取哪种促销手段就能卖出更多数量的车等等。这些情况，对于每一个承担推销任务的人来说，都应该经常掌握。

第三，谨慎从事

现在已经进入了一个飞速发展的年代。所以我们特别强调速度。这是一个做什么都显得比过去要快很多的年代。

当然，当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特快专递、传真、超音速飞机、调制解调器和移动电话等等，已经大大地提高了商业生产率，而且提高了我们对信息进行反馈的速度。

与此同时，我们必须认识到，虽然高科技和人们趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。有人认为，有些事情，如果慢慢做，效果可能会更好一些，我们应该停下来，平心静气地进行一番思考，然后再做。

比如，聘用人的决定是应该慢慢斟酌后再作决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人到你的公司去工作的话，你需要在对这个人有了必要的了解之后再作决定。但是，通常的情况是，人们往往倾向于尽快作出聘用的决定。因为他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。他们通常也不会问这份工作需要他人来代替吗?他们一般也不会重新做一份工作介绍。他们仅仅是在找一个合适的人选来填补一下某个职员离职后留下的空缺。

对高新技术设备的配备是另外一个需要等等看的领域，因为等等看的结果要比直接介入好得多。例如，５年前，一台个人电脑要花近万元才能够买到，而现在，你只需要花费５０００元就可以买到一台，而且其性能比以前好得多。绝大多数人都明白这个道理。但是，没有谁能够压制住要购买这些东西的欲望，等到价格有朝一日降下来以后再去购买。

尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事实上我们并不这么做。在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。

正确地执行决策

对于决策者而言，在决策方案确定之后，并非决策已经完毕，相反，这只是其中一部分，如何实施决策，仍旧是非常关键的部分，就好比水烧到了９９℃但缺少最后１℃的火候，仍旧不是开水一个道理。没有确实可行的决策实施方法，这个决策必然会遭到失败，因此必须掌握一些技巧。

第一，能够坚持

干任何事业，决策之后很可能会碰到许多不曾想到的困难。这时，敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功，也在于意志的坚定和百折不挠，这一点对于决策者来说尤为重要。

第二，学会改变

坚持自己的决策也要把握一定的前提，当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多管理者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。

（１）选择一定的时机

如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。

一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。

设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。

同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。

（２）列出充足的理由

明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当部下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如“因为我想这么做?选”或“我愿意?选”那样硬梆梆的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。

总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。

（３）试着作一次武断的决定

假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会召来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。

也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公诸于世。也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资。也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。

但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。