20小说网

第二章 超级店长善于经营自己的团队02（第3页）

不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划。出于某种原因，店长似乎认为奖励会对付精神状态问题。如果薪酬太低、政策不公平、培训缺乏的话，单纯一个奖励计划不会使员工认为店铺是理想的工作环境。实际上在这种环境下，奖励看上去似乎像开玩笑，因为它根本无法解决关键的问题。

不要使奖励成为补足薪酬的替代物。有些店长往往喜欢在大多数人的基础工资水平较低的情况下，对少数人采用大量的现金奖励。他们以为按照比较偏激的想法，对某些人采用现金奖励的方法将会激起其他人获得同样奖励的欲望。这就大错特错了。这种方法自欺欺人，只能暂时将员工的注意力从工资问题上转移，但是如果店长付的工资很低，还是不可能自行解决问题。

其次必须惩罚错误。与奖励相对应的惩罚措施必须有一套。如何正确地认识惩罚管理?怎样的惩罚管理才能获得最好的效益?这是很多店长都感到困惑的问题。一般来说，处罚比奖励对人“剌激”更大。如果店长给员工加薪100元，员工会很高兴；不久，员工的薪水又被店长降掉了100元，虽然员工的收入与以前相比没有变化，可这个时候他只剩下对店长的仇视。2002年度诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼通过心理学研究发现了人类决策的不确定性，即人类的决定常常与根据标准的经济理论做出的预测大相径庭。他断言：在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。而且，当所得比预期多时，人们会很高兴；而当失去的比预期多时，就会非常愤怒痛苦。所有问题的关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。

店长往往对那些工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工很头痛，尤其是一些老员工。他们的能力对店铺而言，可能已经没有太大的价值，但却经常倚老卖老地破坏制度。对于这类员工的惩罚就不能惩罚过广，而应该典型批评，目的是为了杀鸡儆猴，让老员工有所收敛。

对于店长来说，如果惩罚用得过多，这也是一种无能的表现，员工会认为店长除了会惩罚以外，没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。店长在实施惩罚之前，可以先与员工讨论具体情况，确定没有误解事实之后再责备员工的不足之处。在责备中要强调你所期望的行为，同时让员工明白问题在于他不当的行为，而不在他本人。责备的重点在于改变部属不良的行为，而不是羞辱他本人，这往往需要店长发挥极大的自制力，不论你有多生气，你都不应乱发脾气。

运用批评和赞扬进行控制

店长带领团队行动必须注意对行动过程的控制。店长领导艺术在控制方面主要表现为：善于运用批评和惩罚等激励。

对于店长来说，批评的目的是为了限制、制止或纠正某种不正确的行为，确保销售目标的实现。作为店长，表扬和奖励、批评和惩罚各种激励手段都要运用，不可偏废。店长要尽可能多地表扬和奖励、尽可能少地批评和惩罚。同时，表扬和奖励时，尽可能公开进行，而批评和惩罚尽可能个别进行。当然对一些典型的、后果严重的和有普遍教育意义的错误，批评和惩罚也必须公开进行，以教育和警示大多数员工。

店长在运用批评手段时，应该注意以下方面的问题：

一是批评要出于爱护，要适度，要从团结的愿望出发，尽可能个别进行，一旦发现对方已经在考虑意见或者已经认识到自己的错误，就应适可而止。千万不能对员工的错误无原则地上纲上线。

二是批评时，不要拿另一个员工的行动和其他人作相反的比较。批评就是批评，最好不要比较，否则员工心中会非常恼火，而且也不利于员工之间的团结。

三是批评要注意事实，掌握分寸，否则对方心中会产生委屈，要避免对方的自卫反应，产生抵触情绪，如果店长事实还没有查明白，就不要急于评论是非。

四是批评时就事论事，不要再去提旧帐，把对方的缺点集中在一起会使问题复杂化，达不到预期的效果。同时在批评的时候必须对事不对人，这是在批评的时候必须掌握的原则。

五是店长在批评的时候要有特别的耐心，态度一定要真诚，要能站在对方的立场想问题，这样才能让被批评的员工欣然接受。

六是批评的时候不要指望对方能全部接受批评。员工对店长的意见不能接受的时候，店长一定要宽宏大量。想想像诸葛亮那么聪明的人都只能在七擒孟获以后才能让他心服口服，店长就应该有耐心。同时店长必须把大道理收起来，没有什么人愿意听大道理。

七是在批评的过程中要注意修养，千万不要骂人。店长骂人是最没有修养的表现。

惩罚是奖励的对立面，奖惩分明是有效管理的重要准则。凡是在企业中成绩显著者，店长都应当给予必要的奖励；对工作失职或者责任心不强而给企业造成损失的员工，店长应该按规定予以批评教育，甚至是惩罚和制裁。在惩罚的过程中，店长一定要注意自己的态度。

不必事必躬亲

店长的销售管理的过程中不可能事必躬亲，也没有必要事必躬亲。店长感到工作压力很大时，就应该充分信任别人，让别人为自己分担工作。这才叫店长，而不是操作者。店长的四个重要职能就是计划、组织、控制和领导。将控制和领导做好，才是优秀的店长的本分工作，而不是事必躬亲。诸葛亮的事必躬亲最后导致的结果是“蜀中无大将，廖化当先锋。”最后蜀国最先灭亡。因此，店长要适度的信任人，对别人理应负责的事，只是做适度的提醒与检查，其余的就采取比较信任的态度，这样管理工作就会轻松许多。店长也可能有充分的时间来防范突发的事件，提高成功的机率。

根据研究显示，人类寿命的自然极限应为130岁到170岁之间，但很明显绝大多数人是没有活到这个年龄的。相比较而言，我国众多民营企业的平均寿命只有3到7周岁，企业短寿的原因很多。在众多原因中有个不容忽视的原因就是企业店长的生理健康，当然包括店长。众多的企业店长在企业步入正轨的过程中发挥着重要作用，而且往往做到事必躬亲。在这一过程中，店长的乐观被逐渐消磨，最后生理健康也越来越差，导致众多的决策失误。在分析企业失败时，很多专家都会将刚愎自用作为一条重要原因。其实刚愎自用从根本上来说，就是不乐观的表现，是身体状况不佳的表现。真正相信自己，十分乐观的店长不会通过刚愎自用来向人们证明自己还能行，自己的决策还能起到较好的作用。店长保持乐观能够保证店长生理健康平衡，能够确保店长在管理的过程中做出比较理智的决定，而不是刚愎自用或者好大喜功。

任何管理都是一个大系统，从而也就决定了店长的权力管理在组织上的系统性。这一系统性要求在管理的过程中，店长的命令必须得到理解和执行，同时还要求店长对整个管理过程进行必要的考察，及时地发现管理中的问题和弊端，并纠正自己管理命令中的错误。店长管理的有效性在很大程度上取决于权力管理在组织的有效性。

建立一个完善的权力管理体系，并不意味着店长必须时刻将大权紧握不放，在任何时候都事必躬亲。它要求店长学会分层次管理。一般说来，确定大政方针，运筹战略决策，拟订长期发展规划，这些权力应集中于店长身上，以谋求整体的长远的利益。但至于决定执行性方案，做出战役性、战术性决策，就大可不必由店长来一一操劳，可以直接下放给员工处理。要依照统一领导、分级管理的原则，在一定范围内给员工以权力。如果权力过于集中在店长手中，往往一些只要有一定规章，员工就可以处理得很好的事情变得效率低下、效果不佳甚至很难处理。尤为严重的是，权力的高度集中往往会导致店长过于忙碌日常事务，而员工积极性又屡屡受挫。

店长必须学会授权，其原因主要有两点：一是店长授权是实现有效管理的主要手段。任何一个店长直属的下级员工的数量应有一定的限度。从经验来看，每一个店长所管辖的下级员工不应超过5~6人。没有哪一个店长能事必躬亲的。因此对于店长来说，除了企业方针、政策、决策以外，更多的事务应该通过授权交由下级员工去做，这样才能抛开日常事务的纠缠，把有效的时间和精力放在对销售部门发展有重大关系的事情上，保证权力得到维护和领导工作得以高效地开展。二是店长授权是巩固和扩大权力体系的重要手段。权力体系的巩固和扩大在于取得所有员工对其权力的承认和接受，店长通过授权，对其权力进行适当有效的下放是实现员工对权力进行承认和接受的重要手段。首先通过授权使接受权力的员工对店长的权力进行承认，他们的承认自然会影响其它员工承认和接受店长的权力。

团队是如何散伙的

“只能共苦，不能同甘”这句至理名言不知何时开始流传于世，也不知流传了多久，古今中外概莫能外，无论是征战天下，还是共同创业，甚或是夫妻居家过日子，都免不了落入这世俗的窠臼。

在当今的社会，店铺创业单凭一个人的力量是不行的，一般都是几个挚友和莫逆之交抱着共同的理想和目标，共同参与。

在创业最艰苦卓绝的时候，创业者之间关系能坚如磐石，大家能咬定青山，患难与共、休戚相关，遇到问题困难，一般不计较个人得失，都会掏出自己的真本事，充分利用自己最优质的资源，来为目标的实现贡献力量、财富、智慧。此时大家也争，但争的是谁的贡献大，不甘人后，生怕落在别人的后面。

店铺经营从原点出发，没有方向、没有量度，大家经过酝酿形成共同的前进方向开始出发。一旦起步以后，方向量度全有了，于是沿最初拟定的方向前进了一段时间后，往往会遇到了问题，发现原先拟定的方案和现实相比还是有一定的不同，完全按原计划前进已不可能，需要补充内容，改变方案中的一部分，需要纠偏后继续前行。在这个时候团队成员开始统一思路，虽然大家各有各的思路认识，但因为是创业，也没有形成绝对的权威或服从意识，于是大家都抱着积极的心态，争先发表看法，结果总要选定一个方向前进。

然而所有的方案都不可能是百分之百的完善，即使经过纠正的方案也有可能在前进的道路上遇到困难挫折，也有不切实际的一面，因为制订方案时是在过去，执行方案时很多情况都已经发生了变化。这些变化有可能与当初预测的不一致，经过大家求同存异后的方案在实际操作中暴露出问题来，于是大家又自然要开始讨论方案，决定企业组织前进的方向。这个时候往往就有问质问当初为什么不采用他的方案，于是一些怨言就产生了。

这些怨言很可能成为小人挑拨是非的根据，进而影响创业团队的团结。于是团队中的矛盾就随之产生，或者叫暴露，到最后发展到拉帮结派，排除异己的地步。如果矛盾进一步升级，最后会发展到斗争为主，工作为次，试想在这种情况下，团队将如何经营下去。斗争到一定程度，大家矛盾也都公开化，发生争吵，指责对方，攻击对方，诋毁对方，争吵到一定程度后，也都累了，连吵吵也不想了，于是想起了那句老话，再紧密的关系，也只能是共患难，不能同甘甜，天下没有不散的宴席，大家于是选择散伙。力量稍弱的一方，趁机会走人，而剩下一些残余部队在继续战斗。

店铺的经营团队选择一定要慎重，一个不好的团队组合以后一定会遇到很多困难和问题，这些困难和问题往往会导致经营异化。最后店铺不是在竞争中搞垮，而是在内斗中搞垮。“谁想到会死在自己人手中？”