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第六章用好员工（第2页）

东芝用人之道是要尊重人就要应委以重任，担得起100公斤的员工，就应该交给他120公斤，从而激发人的创造力。这种“重担子主义”的用人路线，使东芝经久不衰。

索尼公司不拘一格使用人才。演员出身的大贺则卫被录用最后被提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥自己声乐和经营方面的特长，9年以后，使得索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。

IBM的每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。IBM的员工必须有一个个人业务承诺计划。对于IBM来说，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做才能切合实际，几经修改。业务承诺计划的实质就是和企业立下了一个一年期的军令状，这样企业非常清楚员工一年的工作及重点，而员工也对一年的工作任务非常明白，剩下的就只有执行了。

思科的用人之道是为了不裁人，所以要找最好的人。思科的业绩发展不是先找人来再开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这个业务，以业务拉动人的高速发展模式使思科得到迅速发展。

摩托罗拉在招聘时注重看应聘者有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。摩托罗拉的员工发展到某一阶段后就有发展别人的义务。

英特尔鼓励员工的建设性对抗，它认为员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的，遮盖问题也是不对的，因为问题不会自行消失。

第八节做好每一件事

作为一个优秀的管理者，必须认真做好每一件事情。

“日本经营之神”松下幸之助是众所周知的成功管理者，他的经营哲学简单归纳就是：日积月累，做好每一天的事。

松下幸之助常说，自己所以有所成就，是因为不厌其烦地做好每一天的事。

他指出：“我并没有那么长远的规划。珍视每一个日日夜夜，做好每一项工作，这是有今日辉煌的秘诀。遥想当年，我仿佛并没有什么要建一座大工厂的远大规划。创业初期，一天的营业额仅一日元，后来又期盼一天有二日元，达到二日元又渴望三日元，如此而已，我们只不过是热心地努力做好每一天的工作。”

他曾说：“迄今每遇到难题的时候，我都扪心自问，自己是否以生命为赌注全力对待这项工作?当我感到非常烦恼苦闷时，往往是没有全身心地投入工作。由此我便洗心革面，全力向困难挑战。有了勇气，困难便不成其为困难了。”

松下幸之助经常鼓励他的员工珍视每一天，做好每一件工作。“让青年胸怀大志的确是件好事，然而，为达此目的，需要日积月累，珍视每一天的每一件工作，由此而循序渐进地有所进步，长此下来，最终将成就伟大的事业。”

第九节学学刘备

刘备在东汉末年的群雄割据中，开始的时候只不过是一个势力很小，十分微不足道的军阀。左右文武人才寥落，实在没有能力和曹操、孙权抗衡，但是最后刘备居然形成了鼎足三分的局面，实在是创造了奇迹。

刘备成功因素中最重要的一点就是刘备的用人之道，这是任何人都无法否认的。在刘备的用人之道中，最为突出的故事就是三顾茅庐。

刘备驻军新野时，自知蹉跎半生的缘由是身边虽有关羽，张飞等猛将，却没有能出谋划策运筹帷幄的谋士，于是礼贤下士，希望寻求良辅。最后在司马徽和徐庶的举荐下，刘备和关羽，张飞便来到襄阳隆中，拜访诸葛亮。第一次来到茅庐时，诸葛亮已经外出，三人在返回的途中遇见了诸葛亮的好友崔州平；几天后，刘关张又顶风冒雪，二顾茅庐。在途中遇到诸葛亮的好友石广元，孟公威。到达茅庐后只看见诸葛亮的弟弟诸葛均，原来诸葛亮又出游了，于是刘备留下一封信，向诸葛亮表达倾慕的意思。在返回的途中，又遇见亮岳父黄承彦。又过了一段时间，刘备与关羽，张飞三顾茅庐，这个时候诸葛亮正好在家，但在在午休。于是刘备吩咐关，张在门外等候，自己徐步而入，拱手立于阶下，直等到诸葛亮醒来以后，这时才得以相见。刘备向诸葛亮询问统一天下大计。诸葛亮见刘备襟怀坦**，壮志未已，于是便将早已在胸中酝酿成熟的重振汉室，统一海内的谋略，毫无保留地告诉了这位内心神往已久的理想人主。

为了一个人才，刘备三顾茅庐，但就是这个人才奠定了蜀国的基业，奠定了三分天下的局面，而且他对刘备始终是忠心耿耿。

第十节贞观之治

唐朝的第二个皇帝唐太宗李世民，是我国历史上最有作为的皇帝之一。他帮助父亲李渊推翻隋朝，建立了唐朝。当了皇帝以后，他减轻了老百姓的负担，重用一大批有本事的官员，重视发展生产，加强了国内各民族的团结，在不长的时间里，就把唐朝治理得富强昌盛。

李世民对于人才却很重视。即使是曾经与他作对的，只要是人才，他都给予重用，表现出一个封建政治家的宽宏大量。魏征，曾是唐太宗哥哥的手下，曾想暗杀李世民。李世民登位后，不仅不计前仇，反而拜魏征为大夫，因为魏征是个有学问有见识的人才。最后由于魏征的大胆进谏，使唐太宗一生避免了许多过失，李世民曾说：“以人为镜，可以明得失。”魏征死后，他叹惜从此就没有这面镜子。

正如李世民自己总结的五条成功经验所说一样：第一，过去的皇帝常常妒忌有才能的人。我不是这样，我见了谁有才能就高兴，就像是我自己的才能一样；第二，我用人主要是用他的长处，避免他的短处，不要求一个人样样都行；第三，我不像有的皇帝那样，对有功的人就喜欢得抱在怀里，对犯了错误的人就讨厌得要推到沟里去，我尊重有功的人，也原谅犯错的人；第四，过去有的皇帝，忌恨敢说直话的大臣，随便杀害他们；我从来不这样，对说直话的人一向是奖励的；第五，过去的皇帝差不多都只重视汉族人，轻视别族的人。我没有这种偏见，无论是不是汉族，我都同等对待，所以好些外族都来投靠我。正因为有了这五条，我才有今天的成功。

从上不难看出，对于管理者来说，成功的关键就是用人。

第十一节企业培养人才

对于企业管理者来说，重视发现和选拔人才相当重要，同时在发现和选拔人才后的人才培养和管理也是相当重要的。因为人才不是天生的，而是在后天的环境中慢慢养成的。人才的诸多素质只有在新的岗位上才能够得到体现。因此企业必须注重人才的培养和管理，为人才施展其抱负创造一个起飞的平台。

有的企业认为企业不是学校，因此只注重人才的使用，而不注重人才的培养。这种观点是大错特错的。主要原因是：

一是现代社会是一个信息时代，新的知识点就像雨后春笋一样层出不穷。从学校学习到知识，或者从原来就职的企业学到的经验到企业中已经有一半以上的知识已经过时，因此企业必须重视对员工进行培养，这样才能够造就人才，为企业服务。

二是从学校出来的相当部分的人固然是人才，但是并不是适合本企业发展的人才。因此企业必须通过人才培养来将企业的理念和行为准则灌输员工身上，进而培养适合企业的人才。

三是企业就是一个学校，在人才的培养过程中，企业和人才实现了互动，这是有利于企业自身发展的。

第十二节人才培养成本

很多管理者不重视人才的培养主要原因在于担心人才培养的成本。人才培养的主要成本有：

一是维持企业正常运行和员工基本工资的成本。这个成本包括培养项目的方方面面，如企业的土地使用费、建筑物的固定资产折旧费缓和设备折旧费等等。如果没有这些费用，企业如何能够正常运转，更不谈培养自己的人才。人才在培养的过程中，企业是应该支付基本工资的，这样才能保证员工能够安心地工作。

二是培养人才的培养的基础费用。要培养一个好的管理人才，大量的书籍和培训费是必须支出的；培养一个好的设备操作工人，能源的费用也是要支出的。

三是风险成本。企业对培养人才有诸多顾忌：一怕不能培养出人才，二怕培养的人才最后留不住，三怕培养的人才无原则地要求更好的岗位，结果企业无法提供。这些都是培养人才的风险，众多公司由于害怕承担这个风险，于是将培养人才弃置一边，专拣有经验的人才来用。这样往往导致成本更大。企业培养了人才必须还有养护费，这就要求提供更高的职位和更好的薪金待遇。如果给他每月5000元的工资时，可能别家公司闻到了便宜，愿意出8000元的工资聘用他，那么人才的培养费就可能只是完成了一个培养人才成功实验的报告。

四是人才背叛成本。内外勾结盗窃企业核心技术秘密和叛逃企业的员工都使得企业背负起沉重的背叛成本。这些员工再接受了良好的培训以后，往往会通过种种方式来窃取企业的核心技术，最后自己建立公司与企业抗衡或者投奔竞争对手企业来和企业对抗。这种成本的存在恰好不是因为企业培训员工的风险，而是企业培训不够的结果。

第十三节丰田人才轮调

对于管理者了来说，往往由于过度地注重人才的培养成本，因此忽视了对人才的培养。世界优秀的企业都注意对人才的培养，因此而决定了它们的优秀。因为一流的培养造就一流的人才，一流的人才造就一流的企业。

其实人才的培养不仅需要成本，而且需要采用各种人才培养技巧。