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第7章 物流中的生产与销售配送（第7页）

（4）是否发挥了各种物流方式的最优效果。

（5）是否有效衔接了干线运输和末端运输。

（6）是否不增加实际的物流中转次数。

（7）是否采用了先进的技术手段。

物流合理化的问题是配送要解决的大问题，也是衡量配送本身的重要标志。

配送合理化可采取的做法有哪些？

国内外推行配送合理化，有一些可供借鉴的办法，简介如下：

1。推行一定综合程度的专业化配送

通过采用专业设备、设施及操作程序，取得较好的配送效果并降低配送过分综合化的复杂程度及难度，从而追求配送合理化。

2。推行加工配送

通过加工和配送结合，充分利用本来应有的这次中转，而不增加新的中转，求得配送合理化。同时，加工借助于配送，加工目的更明确和用户联系更紧密，更避免了盲目性。这两者有机结合，投入不增加太多，却可追求两个优势、两个效益，是配送合理化的重要经验。

3。推行共同配送

通过共同配送，可以以最近的路程、最低的配送成本完成配送，从而追求合理化。

4。实行送取结合

配送企业与用户建立稳定、密切的协作关系。配送企业不仅成了用户的供应代理人，而且承担用户储存据点，甚至成为产品代销人，在配送时，将用户所需的物资送到，再将该用户生产的产品用同一车运回，这种产品也成了配送中心的配送产品之一，或者作为代存代储，免去了生产企业库存包袱。这种送取结合，使运力充分利用，也使配送企业功能有更大的发挥，从而追求合理化。

准时配送是配送合理化重要内容。配送做到了准时，用户才有资源把握，可以放心地实施低库存或零库存，可以有效地安排接货的人力、物力，以追求最高效率的工作。另外，保证供应能力，也取决于准时供应。从国外的经验看，准时供应配送系统，是现在许多配送企业追求配送合理化的重要手段。

6。推行即时配送

即时配送是最终解决用户企业担心的断供之忧，大幅度提高供应保证能力的重要手段。即时配送是配送企业快速反应能力的具体化，是配送企业能力的体现。

即时配送成本较高，但它是整个配送合理化的重要保证手段。此外，用户实行零库存，即时配送也是重要手段保证。

如何建立物流配送中心？

对于任何一个组织来说，计划、建造和经营一个新的配送中心，意味着一笔巨额的投资。因此，有许多公司把公共仓库看作是一项可行性选择，以期获得管理上的专门知识和提高经营效率。公共仓库可以通过以下途径提供竞争优势：

（1）减少企业管理费，可以使公司资金从其他的投资领域里解脱出来。

（2）使公司把精力集中到具体的主业上去。

（3）使投产公司和外国制造商毫不费力地进入本国市场。

（4）使公司能够加强其产品品种，并获得优化的物流效率。

例如，早在20世纪80年代初，当哈里-戴维森公司把公共仓库作为一种物流选择时，它期望能提高现有设施的生产率。于是，简化手续并使用更有效率的作业方式、缩减生产时间以及JIT存货控制等手段，已经改善了哈里-戴维森公司的竞争地位。如今，该公司控制了60%的摩托车重型货物的市场份额，与1982年的20%的市场份额相比，有了很大的增长。销售量的增长迫使该公司考虑各种可选方法，来转移其在宾夕法尼亚纽约克工厂内的预售存货，以便增加其生产能力。在哈里-戴维森公司的个案中，预售存货（即产品已出售给顾客或经销商，但还没有交付，或顾客还没有要求交付）的储存期也许要高达几个月。这样一笔存货通常要包括500至1000辆摩托车。

每辆摩托车都有指定的一个具体的顾客，需要有详细的识别标签，以区分具体的顾客和按具体的要求进行递送。公共仓库有责任确保每一辆摩托车都能正确地托运到顾客手中。这就意味着每一辆摩托车都必须按如此要求进行储存，以便于能够让人轻易地看到它的识别标签。

总经理汤姆?索瓦兹说道：“通过把我们的预售存货转移到公共仓库，我们有了额外能力。而且更重要的是，我们拥有了我们所需要的专门化存货管理。”此外，通过向公共仓库转移存货，还帮助了哈里-戴维森公司保持对劳动成本更加严密地控制。索瓦兹进一步评论道：“即使在市场低迷时期，私有仓库的员工不得不维持现有状态，以弥补在销售量重新增长时的劳动力不足。公共仓储的优点是内在的，当你的公司需要时，你只需要为你所需要的空间支付费用。

1982年，J?ey公司首先起动了质量循环活动，以期维持和改善服务水准。管理部门担心，质量服务的想法会导致管理人员企图简单地花点钱来“解决问题”。然而，代之以这些解决办法的，是经慎重考虑后提出的一系列小改革，解决了工作场所中存在一些主要问题，其中包括工人们建议创建的中央工具库，用以提高工作效率和工具的可获得性。

第二项精确至上的创新活动皆在通过排除收取、提取和装运活动中存在的缺陷，以提高服务的精确性。因此，提供精确的顾客信息和完成订货承诺被视为头等大事。显然，在该层次上讲求服务的精确性，意味着该公司随时可以说出某个产品项目是否有现货，并且当有电话订货时，便可以告知对方何时送货上门。该公司需要提高的另一个精确性与卖主处提取产品有关。为了确保产品在质量和数量上的正确，J?ey公司针对每次装运中的某个项目，进行质量控制和实际点数检查。如果存在着差异，将对订货进行100%的检查。与此同时，将对2。5%的装运进行审计。订货承诺的完成需要把主要精力放在提高精确性上，为此该公司的配送中心经理罗杰?库克曼说道：“我们曾一直在犯错误，想在商品交付给顾客之前，就能够进行精确的检查。”但问题是，在质量循环中是否已找到了解决办法，或者能够对该过程进行自动化。对此，库克曼感觉到：“只有依赖计算机，人们才有能力进行精确的检查。”于是，该公司开始利用计算机系统进行协调，把订购商品转移到“转送提取”区域，以减少订货提取者的步行时间。

第三项创新活动是应用激光扫描技术，以99。9%的精确性来跟踪230000个存货单位（SKU）的存货。J?ey公司最初在密尔活基的配送中心是用手工来处理各种产品项目的夜里存货和跟踪的，接着便开始用计算机键盘操作替代手工操作，这一举动使产品项目的精确性接近了80%。而扫描技术则被看作是既提高记录精度，又提高记录速度的手段。提是，刚开始启动扫描技术时的结果并不理想，因为一系列的扫描过程需要精确地读取每一个包装盒子上的信息。然而，在某些情况下，往往需要扫描四次才获得一次读取信息。看来，J?ey公司需要一种系统，能够按每秒三次的速度，从任何角度读取各种包装尺寸的产品信息。于是，公司内部的系统支持小组优化了硬件和软件来满足这一目的。其结果是，该配送中心的四个扫描站耗资12000美元，削减了每个扫描站所需的16个键盘操作人员。