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第五章 鼓舞士气（第1页）

第五章鼓舞士气

“唐宋八大家”之一的苏洵，在《心术》一书中论领军之道，曰：“未战养其财，将战养其力，既战养其气，既胜养其心。”

在带领下属进行工作之时，最重要的一件事就是鼓舞士气。士气的作用在于激发人们的体力、精力、能力等潜在的生理能量和心理能量。员工士气是人力资源管理中的一个重要指标，是指企业员工愿意努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新和团结合作的态度。良好的士气是企业正常运转的基本前提，也是发挥全体人员工作创造性的基本环境。

气可鼓不可泄

人才衰靡方当虑，士气峥嵘未可非。

——（南宋）陆游《送芮国器司业》

“士气”是一种军事术语，用来表示战士作战时的精神面貌。《孙子兵法》中十分强调对参战官兵士气的观察和激励，在不少篇章中论述了士气变化的规律，并阐述了调动己方积极性、控制敌方气势的问题。“三军可夺气”正是这一思想的集中反映。古往今来，高超的管理者总是要通过士气高昂的员工去落实自己的构想。

越王勾践经历了卧薪尝胆后，决定起兵向吴国报仇。行军途中，他看见路边有一只青蛙怒气勃勃，便恭敬地站起来向青蛙行礼。下属感到奇怪，勾践说：看见它充满斗志，就像一位勇敢的士兵一样，不由得我不敬佩啊。这件事立刻在兵士中流传开来，大家都说：大王对一只青蛙都如此尊敬，我等受训数年，难道还不如一只青蛙吗？于是士气大振，果然一举灭了吴国。

心理学家把“士气”这一术语引用到管理心理学领域，多用来表示员工们的工作精神或服务精神。心理学家G·史密斯认为，士气乃是个体对某一团队或组织感到满足，愿意成为其中一员，并协助达成团队目标的态度。因此可以说，士气不仅代表个体需求满足的状态，而且还包括认为个体的满足得之于团队，因而乐意为实现团队目标而努力。

另一位著名心理学家D·克雷奇认为，一个士气高昂的团队，成员之间团结的动力应该来自团队内部的凝聚力，而不是来自外部的压力；团队中的成员之间没有分裂为互相敌对的小团队倾向；团队本身具有对外部变化的应变力和处理内部冲突的能力；每个团队成员都具有团队意识；每个成员都明确团队的目标；团队成员对其目标和管理者持支持的态度；同时成员承认团队的存在价值，并有维护团队继续存在的意向。如果一个团队具备了以上这些要素，就是一个健康的、积极的、士气旺盛的团队，就可提高活动的效率。自古以来，无论中外，凡是具有才干的管理者都非常注重团队的士气，他们把团队士气的高低，视为活动成败的关建。

根据心理学研究成果，虽然士气不是提高活动效率的唯一条件，但却和活动效率有着密切的关系。

士气低，效率高，是因为管理者用物质刺激的方式，使员工的某种物质需要暂时得到满足，而出现高效率。但由于忽视了员工的心理需求，这种高效率的情况也只能是暂时的。时间一久，就会急剧地走下坡路。而士气低，效率低，则是由于员工的需要在团队中得不到满足，而且组织目标和个人需求也不相吻合，员工对活动没兴趣，只是抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想。

如果士气高，效率低，那么是因为员工虽然在团队中获得了满足感，但因组织目标和个人需求不能相吻合，于是就出现了“和和气气的怠工”，而缺乏紧张工作的气氛，效率就非常低。反之，如果员工在团队中使个人需要得到满足，又感到组织目标和个人的要求相一致，这就产生了干劲十足、效率很高的景象。

那么，士气从何而来呢？哪些因素对士气的高低产生影响呢？一般来说，影响员工士气的主要有以下几种因素。

首先是员工对所处团队的满意度。如果个体对所处团队感到满意，并为是此团队中的一员而感到自豪，这个团队就会出现高昂的士气，个体就会不惜一切地为团队工作。

其次是员工对工作的满足感。这是指工作的本身是否能令人满意。这种满足感主要包括工作本身是否合乎个人的需要，个人是否能在此方面施展自己的才能。如对工作是满意的，则不催自奋；反之，就会止步不前。

再次是员工对组织目标的赞同。士气在一定意义上说，就是团队成员的一种团队意识，它代表一种个人成败与团队成就休戚相关的心理，这种心理在个体目标与团队协调一致时才能发生。

合理的经济报酬也是不可或缺的要素。金钱虽然不是人们的唯一需求，但在人们生活中具有重要的意义。一方面，它能满足人们的物质需要；另一方面，报酬的高低也是对人们作出贡献的衡量。如果报酬合理，它能激发人们的积极性；否则，会挫伤人们的积极性，降低士气。

管理者自身素质的高低，对员工也有着重要的影响。古人说“将帅无能，累死三军”，就是对管理者水平而言的。管理者自身素质好，其管理水平就高，员工在活动中就能得到要领，活动积极性就高，正所谓“强将手下无弱兵”。否则，人们的积极性就激励不起来。

同时，如果一个团队中成员之间的关系是和谐的，那么，他们之间就容易进行心理上的沟通和行为上的接触，成员之间就能和睦相处，团队就有良好的精神面貌。如果团队成员之间在和谐的基础上再做到密切的合作，团队就会产生无穷的力量，使团队的活动顺利进行。

最后是管理者还要为员工创造良好的工作条件。这里所指的工作条件，是就两方面而言的：一方面是要有良好的客观外界环境；另一方面要有良好的主观内在环境，既要让人们感到自己所处的外界环境是适宜的，又要让人们感到成员之间的心理环境是相容的。这样才能使员工在工作时身心都感到舒适，从而使员工在愉快的环境中，充分发挥自己的潜力。

视员工为伙伴

道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。

——《论语·为政》

西方管理理论一般倾向于强调以外力规范员工行为，而中国式的管理之道则注重发挥人性善的因素，在建设一种合乎“礼治”的企业行为规范的同时，更强调员工的忠诚敬业和自动自发。

孔子在谈论为政之道时就说，用政令教化下属，用刑法整治部下，人们即使免除了刑法处置，仍然会缺乏廉耻之心；而如果用德来教化，用礼来整治，人们就会感觉到廉耻，从而从心灵深处服从安排。具体到管理活动中，就是强调管理者要善于施行德治，在尊重员工的基础上，建立与对方的事业伙伴关系，使大家从内心深处自觉服从组织的管理。

在中国的文化语境中，“面子”是一个非常重要的概念。孔子倡导的“礼治”形成了一种独特的互动人际关系，你用什么方式待人，对方就会以同样的方式回应你。所以，管理者过分强调制度、违反规定就实施惩罚，员工一定会“免而无耻”；如果尊重对方，以德治理公司，对方就会“有耻且格”。

所谓的“制度化管理”，对管理者自身的要求不高。制定好制度与相应的惩罚条例之后，他们要做的就是评估下属员工的行为。无可否认，“制度化管理”是能够取得一定的成果，至少员工不再像以往那样不服管教，违反纪律的事情也会少许多。可是，通常会出现这样一种新情况：员工们总是努力寻找管理制度的漏洞，而且他们总是能够找到。正所谓“上有政策，下有对策”。这样一来，管理就成了管理者与员工之间的“斗争”，于是很多企业的管理制度越来越细致，也越来越厚。这种情况的出现是理所当然的，因为“制度化管理”不能够做到使员工“有耻”。当“制度化管理”发展到一定程度，就会出现人心涣散的结果。更何况，很多管理者制定制度的时候，并没有调查研究、认真分析下属员工的实际情况，而是将其他企业的规章制度照抄过来，这样又怎么能让下属员工心甘情愿地履行呢？

简单甚至粗暴地使用行政命令调动下属，很容易使下属员工失去对管理者的信任，而一旦员工的对抗心理占了上风，消极怠工就会被他们看作理所当然的事情，而不会有丝毫的廉耻之心。如此一来，管理者就会陷入完全被动的局面，组织运作效率大大降低、管理效果大打折扣。

道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y理论”认为，人并非天生好逸恶劳，若在适当的激励下，人们不仅愿意而且能够主动承担责任，甚至会视工作如娱乐、休息一样自然；如果人们对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以便完成任务；大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。只有创造一种相互理解、彼此尊重、轻松和谐的气氛，动员下属的工作热情，培养积极主动的态度，才能有效管理下属分工合作，实现组织良性互动，这是管理工作的关键所在。把员工看成自主的人，引导他们知道做什么、怎么做，管理者只提供必要的支持和帮助，这样就避免了公司单纯强调制度和规范从而诱使员工钻漏洞的弊端，把管理建筑在企业文化、情感沟通、事业激励的“礼治”基础上，使得大家有“知耻”之心，最终产生一种良性互动。

福耀玻璃集团董事长曹德旺就曾说过，做企业需要“克己复礼”。在福耀玻璃董事会十一个席位中，代表生产员工的“管理董事”有三个席位。虽然员工可能没有公司的股份，但是通过管理董事，他们也可以发表自己对公司经营的看法。召开董事会的时候，曹德旺非常重视与这些代表员工的管理董事沟通。在曹德旺看来，员工提出反对意见是对自己的极大尊重：“如果我讲什么，他就说做什么，我认为他是在看不起我。”

在管理活动中尊重对方，“道之以德，齐之以礼”，既是我国传统文化的历史惯性，也是来自个体心灵的一种本能需求，因此，管理者必须准确把握，恰到好处地实施“德政”，才能有效提升管理绩效。

从“制度化管理”到“人性管理”是一个过程，这个过程的关键点在于管理者的思维转换。当管理者察觉到自己的时间、公司的资源、市场的机会全都在与下属员工的“斗争”中悄然消耗时，就应该幡然醒悟。当然，要实现人性管理并非易事，在转变的最初，管理者很有可能得不到下属的认同和支持，只有当管理者逐渐让他们感觉到“这不是一场新游戏”时，下属员工才会投入其中，并在解放自我的同时使管理活动的效率达到极致。

薪酬制度要公平

无功而厚赏，无劳而高爵，则守职者懈于官，而游居者亟于进矣。

——（西汉）刘安《淮南子·主术训》

奖励与绩效之间并不是简单的因果关系，奖励未必能收到预期的效果，最重要的是，管理者设定的薪酬奖励制度一定要公平。倘若没有功绩而给予重赏，没有功劳而给予高官，那么忠于职守的人就会怠慢公事，而游手好闲的人也会钻营而为官。