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第四节 广泛的差别化战略（第1页）

第四节广泛的差别化战略

一、广泛的差别化战略及其有效性

1广泛差别化战略概述

如果企业面对的购买者对产品的偏好具有很强的多样性，标准化的产品难以完全满足其要求;或者，如果面对购买者太强的多样性要求，具有相同能力的生产经营厂商难以完全满足，那么，实施差别化战略就很有吸引力且非常有必要了，它将使企业获得有力的竞争优势。在这种战略指导下，企业将力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位来满足客户的要求，以此来构建企业在产业内的竞争优势，并进而获得企业和产品在市场上的竞争力。为了采用差别化战略并取得成功，企业就必须认真地研究购买者的需求和行为，了解他们认为重要的是什么，他们的偏好是什么，他们认为有价值的是什么，他们愿意支付的价格是多高。然后，还必须使产品或者服务包含购买者认为有价值的特定属性，而且，企业自己所提供的这些属性与竞争对手所提供的属性必须有着明显的易于分辨的差别，或者开发某种独特的能力来满足购买者的需求。购买者对差别化的喜好程度越高，企业所提供的差别化特质的“独有性”越强，这些顾客与企业的联系就越紧密，公司所获得的竞争优势也就越强。

成功的差别化战略可以使企业在以下几个方面受益：（1）收取较竞争对手更高的产品或服务价格。（2）提高并稳定地保持产品销量（因为差别化的特色可以赢得额外的购买者）。（3）获得购买者对其品牌的忠诚（因为有些顾客会被产品或服务的差别化特色强烈吸引住，从而强化其对公司及公司产品的联系）。

无论怎样，只要企业在市场上所获得的产品的额外价格超过了为实现差别化而花费的额外成本，那么，这种产品或服务的差别化就可以提高企业的盈利能力，企业就将成为行业内盈利高于平均水平的佼佼者。因此，一个实施差别化战略的厂商必须不断地探索能导致产品价格溢价额大于为差别化而追加的成本的差别经营方式。由于差别化的厂商所获得的额外价格将有可能被其显著不利的成本地位所抵消，所以企业绝不能忽视对成本地位的追求。它必须通过努力削减那些不致于影响产品差别化特质的各方面成本，以实现与竞争对手相等或近似的成本。

同时，差别化战略必然要求企业选择那些区别于竞争对手并使自己的经营独具特色的那些产品与服务特质。而且，企业如果期望得到价格溢价，它必须在某些方面真正具有特质且（或）被顾客认同为具有并且是有价值的特质性。而如果购买者由于对企业品牌独特性赋予了价值期望但还去购买竞争对手的产品，或者一家厂商所具有的特色不被购买者认同为具有特质性、或被购买者认为其特质性无价值、或者一家厂商的差别化方式易于被竞争对手所模仿或复制，那么，公司的差别化战略就不会取得成功。

2差别化战略的有效性差别化战略的有效性体现在以下几个方面：（1）差别化如何抵御市场竞争力量

如果差别化被购买者所认可，从而提高了购买者对企业的品牌或服务模式的忠诚度，从而使他们愿意在得到公司的产品或服务时支付更高的价格，那么，这时企业的差别化战略实际上就己经为企业建立了一个抵御竞争对手的屏障。同时，成功的差别化还将实现以下结果:①树立起的客户忠诚度和产品或服务所具有的独特性，将形成有效的进入障碍，使新进入者难以克服;②削弱购买者的讨价还价能力，因为其他卖方厂商的可替代产品对他们的吸引力不如本企业的产品;③有助于企业排除那些没有可比特色和属性的替代品所带来的威胁；④如果差别化能够提高企业产品或服务的价格从而提高利润率的话，那么就可以加强企业相对供应商的地位，使公司能够抵挡得住强大的供应商对它所提供的物品索要更高的价格的努力。所以，成功的差别化战略就为企业筑起了一道抵御五种市场竞争力量的屏障。（2）适宜企业采用差别化战略的情形有:一般来说，差别化战略在下列一些情况下最奏效:①存在有很多的途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异是有价值的;②购买者对产品或服务的需求和使用多种多样;③采用类似差别化途径的竞争对手很少;④行业的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。总之，购买者对差别化的喜好程度越高，行业内技术与新产品的变革越频繁，采用差别化战略来建立竞争优势成功的可能性也就越大。

二、如何创造差异化

1差别化的来源

对于差别化战略来讲，如果存在多种为客户广泛重视的特质，那么将可能有不止一种成功的差别化战略。实际上，企业是可以从很多方面、通过多种途径来实现差别化的。同时，一个企业也可能在数个方面同时具备差别化特点。如：一种独特的口味（可口可乐公司）、以人为本的技术和产品开发（诺基亚）、便捷可靠的服务（交通银行24小时服务无人银行）、优异的工程设计和性能（奔驰的汽车）、物超所值的产品和服务（麦当劳和沃玛特）、名望和特异性（劳力士的手表）、出色的核心技术（本田发动机）、完整系列的产品（石家庄三鹿乳制品公司）、高品质的制造与优良的服务（海尔公司）等等。那么，差别化到底来源于什么地方呢?

波特认为，如果仅仅从有形产品或市场行为的角度看待差别化，则对于差别化来源的认识就过于狭隘了。差别化来源于企业的价值链，来源于企业价值链上的各种具体活动和这些活动影响买方的方式——实际上任何一种价值活动都是差别化的一个潜在来源;另外，差别化还来源于企业所有价值活动之间的协调，而不仅仅取决于企业营销部门。所以，重要的是要理解购买者看重什么，在价值链的什么地方创造差别化属性，创造产品的独特性，需要哪些能力和资源等。在价值链中常见的能给企业带来差别化的活动环节有:（1）那些最终会影响企业产品的质量或者性能的原料采购供应活动。如：人们对云南香烟评价很高，其大部分原因是云南烟草厂商能够从当地获得优质的烟叶供应。人们对麦当劳法式油炸食物评价很高，主要是因为麦当劳对从供应商那里购买的马铃薯有着严格的品质规格限制。（2）产品研究与开发的有关活动。如:改善产品的设计和性能特色、扩大产品的最终用途及应用范围、缩短开发新产品的提前期、提高“首先出现在市场上"这种胜利的频率、增加产品的种类、增加用户安全设施、提高回收能力及加强环境保护等。（3）与企业生产技术研究和开发相关的活动。如：使企业能够以有效的成本按用户定单制造、使生产方式在环境方面更有安全性、能够提高产品的质量、可靠性和外观等。（4）与生产制造有关的活动。如：降低产品缺陷、防止进入成熟期前产品失败、延长产品的寿命、改善提高产品的可靠性、改善产品使用的经济性、增加最终用户的方便性、改善产品的外观等。（5）与出厂后勤和分销有关的活动。如：快速交货、提高定单完成的准确性、减少销售过程中的缺货现象等。（6）与市场营销、销售和顾客服务有关的活动。如：为顾客提供卓越的技术支持、提高对用户维护及修理服务要求的反应速度、增加和改善向顾客提供的产品信息、增加和改善为终端用户所提供的培训内容、改善信用条件、加快定单处理过程、增加频繁的销售访问次数、提高顾客的购买与使用的方便程度等。

总之，企业的管理者必须充分地理解能为顾客创造价值的各种差别化途径以及能够实现产品与服务独特性的各项活动，从而制定出最恰当的差别化战略途径和评价各种不同的差别化方式的有效性。

2以差别化为基础获得竞争优势（1）如何使差别化成为竞争优势。企业创造了产品与服务的独特性就一定能从此获得竞争优势吗?答案是否定的。产品与服务的独特性如果对买方没有价值或者其价值不能被购买者所真实感知和认同，它就不能导致差别化——企业也就难以由此获得竞争优势。因此，企业以差别化为基础获得竞争优势的两个充分与必要条件是:企业能够创造出对购买者有价值的差别化、差别化的价值被买方所感知和认同。因为，对不能为买方带来价值的“独特性"和其价值不被买方认同的“独特性"，对购买者来讲是没有意义或不能产生吸引力的。例如:某一品牌的汽车，无论其在某些方面多么与众不同、具有竞争对手不能比拟的优越性能（如:优异的舒适性、可靠性及耐用性或燃油经济性），但购车者即使如何仔细地检查和试车，也难以深入理解全部情况，只有经过充分的使用以后，才能真正地搞清；而这是不现实的。对企业来讲，重要的是在买方做出购买决策时，能使其认同企业创造的差别化及对买方的价值，从而影响买方做出有利于企业的决策。所以，一个成功实施差别化战略的企业，首先要找到能为买方创造价值的途径;其次必须采取一定的措施使这种价值为买方所认同。只有这样，它才能够真正获得竞争优势。（2）为买方创造价值的途径。企业可以通过两种途径来为买方创造他们所需要的价值，即：

①降低买方总成本；②提高买方收益。首先，企业为降低买方产品总成本而进行的一切努力是差别化优势的主要来源。降低买方总成本应从降低买方某些价值活动的成本着手。企业要深入分析、理解买方是如何使用产品的，企业自身的各项活动又是如何影响买方成本的，从而找出降低买方成本的方法。一般来讲，企业能够用以下方法降低买方成本:①降低买方的购买成本即降低支付的价格。如:优化产品设计、采用新材料、新技术降低产品原料及配件成本。②降低买方的采购订货、运输、安装及融资成本（如:提供网上订货及处理服务、免费送货、免费安装或安装指导、提供多种支付安排等）③降低买方使用产品的频率——提高产品工作的有效性（延长一次服药药效作用维持时间）④降低产品的直接使用成本，如:提高产品自动化及操作简单化水平以降低劳动成本（减少劳动者数量和工作时间、降低对劳动者的培训、技能要求）、通过节能化设计降低产品的能源消耗、提高产品的可靠性降低维护保养成本、提高设计水平、产品小（微）型化以减少产品占用的空间等⑤降低产品的间接使用成本，如:提供可靠准时的原材料及零配件供应保证（JIT）减少买方库存成本、提高产品的使用可靠性及提供快速的维修服务和备用零配件的易得性、减少产品故障及维修频率和停工闲置时间从而减少损失、采购费用等。⑥降低购买者的污染控制成本或者废物处理成本以及减少购买者的废弃和原材料的浪费等。如:开发设计实施废物回收利用技术、提供定制规格的产品等。⑦降低买方产品更新处理成本。如:提高产品二次出售的折价价值。⑧降低购买者在产品出现意外故障情况下的更换或修理成本和需要技术人员的必要性。如:延长担保保证期、提供免费的技术支持和辅助。⑨提高购买者生产过程的效率。如:提高生产加工速度，改善同辅助设施的接触。其次，提高买方收益是企业获得差别化优势的另一来源。为此，企业必须了解对买方来说什么是最理想的效益。一般来讲，工业、商业、公共事业产品与家庭及个人用品在这方面要求差别性较大。前者大多取决于供应商的产品或服务的属性能在多大程度上有助于买方创造自身的产品与服务的竞争优势，而后者则更多的取决于产品在满足基本需要之外还能获得什么附加的满足。以下是实施差别化战略的企业提高买方收益、创造差别化优势的途径:

①提高产品的可靠性、耐久性、方便性和舒适性。②使企业的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全、更加安静以及需要的维修更少。③超过环境和管理方面的要求的产品属性。④同竞争对手的产品或服务相比，更完全地满足购买者的需要和要求。⑤使得购买者在市场上出现新的改进升级产品时能够获得、增加新的特色或者能够升级。

（3）使买方认同差别化的价值。波特指出:“买方绝不会购买他们未认同的价值，无论这种价值多么真实。”而实际上由于许多原因（购买者知识、信息的不完整、产品价值事先不易感受等），要使买方事先（使用产品前）“自然地”全面了解企业差别化的价值及为实现这种价值所做的一切努力几乎是不可能的。因此，实施差别化战略的企业能否使买方清晰完整地感知、认同其差别化的价值对于其战略的成功与否就具有十分关键的作用。

真实价值是指差别化或产品与服务的独特性本身实际具有的对买方的价值，它是生产厂商经过努力所实现的产品或服务在性能、质量等方面所达到的实际水平，无论买方是否认同它都是存在的。感知价值是指买方对厂商所创造的差别化或产品与服务的独特性对其带来的效益多少的认同程度，它可能大于、小于、等于真实价值。价值信号是指买方用于推断企业创造价值的那些因素，这些因素包括:广告、包装、外观、信誉与形象、专业性、企业实力、市场份额、供应商雇员的个性、设备的吸引力以及销售所提供的信息等。买方是通过价值信号来感知、认同厂商为买方创造的真实价值并将其转化为感知价值的。真正决定、影响买方行为的是感知价值，如前所述，它却是与真实价值相分离的。一旦购买者不能通过价值信号正确地评价他们对产品的感受，真实价值和被感知的价值就会出现差异。而真实价值一旦不被购买者感知、认同，全部（至少大部分）转化为购买者的感知价值，那么企业为差别化或产品与服务独特性所做的努力就要宣告失败，其差别化战略自然也难以成功。

综上所述，实施差别化战略的企业必须高度重视价值信号对其战略成功与否的作用，使购买者认同其差别化的价值。下列一些因素是十分重要的价值信号，需要企业认真对待:①价格（即价格体现质量）；②吸引人的包装③广泛的广告活动（例如，产品的知名度有多大，广告的内容和形象）④宣传小册子和销售演示的质量④卖方厂商的设施，卖方厂商的客户，以及卖方厂商职员的专业性、外表和个性。在下列情况下，价值的这种信号同实际的价值具有同等的重要性:①差别化本身的特点带有很大的主观性或者难以量化;②购买者是第一次购买这种产品或服务;③很少会再一次购买;④购买者很天真。（4）获得持久的差别化优势。

差别化战略的实施是否成功，还取决于企业所获得的差别化优势能否持久保持，而企业创造的差别化一旦被竞争对手轻易模仿，其竞争优势便不再存在。因此，企业欲获得持久性的优势，就必须将差异化建立在具有各种壁垒防护、能阻碍竞争对手模仿的各种持久的独特性来源之上。以下情况，差别化优势可以维持长久:

①企业所创造的产品或服务的独特性的来源具有壁垒。

②企业在经营差别化方面具有成本优势。

③差别化具有多重来源。企业差别化的来源越多，竞争对手全面模仿差别化战略就越困难，而其持久性就会越强。如果差别化的来源单一，则很容易受到竞争对手的攻击。另外，如果差别化的形成来源于企业生产经营价值链上各项价值活动的协调，则其更具持久性，因为如果竞争对手进行模仿则必须做全面的变革。

④企业在形成差别化过程中，创造了转换成本。转换成本是指买方改变供应商时所承受的固定成本。它的存在将使企业产品即使被竞争对手模仿、追赶形成的同时，仍可获得持久的优势。

所以，最具吸引力的差别化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂的方式。实际上，欲谋取持久的差别化优势，通常必须同企业独特的内部核心能力紧密相联。我们把核心能力定义为某一企业内部所具有的，竞争者无法轻易模仿或赶上的独特技能——这种能力将给企业带来具有差别化品质的产品与服务或带来比竞争对手低的成本优势。这种核心能力可能存在于企业的研究开发、生产作业、市场营销、人力资源管理、财务管理、供应链管理等诸多创造价值的活动中，它是企业竞争能力的基础，不但将使企业差别化优势持久，实际上对企业获取持久的成本优势作用也一样。如果一家公司拥有竞争对手不易模仿的、卓越的核心能力，如果它的专有技能能够用来开展价值链中存在差别化潜力的活动，那么它就有了强大的持久差别化的基础。一般来说，如果差别化的基础是新产品革新、技术的卓越性、产品的质量和可靠性以及系统的客户服务，那么，差别化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间，就能够变得更强大。如果广大的购买者都认为某种属性有价值，而竞争对手能够在盈利的前提下复制或者获得克服这些属性所必需的能力和竞争能力，那么，以这种差别化属性为基础的竞争优势是难以持久的。

三、控制差别化的成本

企业实施差别化战略就要追求产品与服务的独特性，要在价值活动方面做得比竞争对手好，就一定要付出成本，而且，有时付出的代价很高。例如:向买方提供出色的工程技术支持服务，就需要更多优秀的工程技术人员;为了保证产品的质量、性能特点，就需要采购、使用更加昂贵的原材料;为使差别化的价值被买方认可和接受，就需要更多的广告、促销工作等。因此，差别化通常会提高企业成本。这些额外付出的成本，要通过收取额外的价格来补偿。而一旦由于种种原因，产品或服务的价值未被买方感知和认同，买方就不会支付企业希望的价格，则企业就面临尴尬的、进退两难的局面。因此，差别化的成本对该战略成功与否有着重要意义。

为了保证企业实施差别化战略的成功，并提高企业盈利能力，必须以可接受的成本开发企业的各种能力并且建立起能够创造价值的（产品或服务）属性。下列措施可以补偿企业因差别化导致成本上升而形成的不利局面:①把获取差别化的成本控制在差别化属性在市场上所能够索要的附加价格之下（从而提高单位产品销售利润率）。②努力提高产品或服务的销售量，用足够规模的销售增量来抵偿差异化成本造成的利润下降，从而增加总利润（如果差别化能够增加足够的销量的话，那么销量的增加就可以补偿利润率的降低）。③提供那些代价并不昂贵却能够增加购买者满意度的差别化特色通常具有重要的意义。