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第三章 创新力就是竞争力（第1页）

第三章创新力就是竞争力

第一节唯一不变的是变化

万物皆变，每一个变化都是一种机遇。今天新增一条产品线，明天拿掉一条，在风雨变幻的现代市场是再正常不过的事情了。崇尚速度、追求变化已经成了现代企业的通用成功之道。

万事万物都在不断变化，不停发展，永恒动态的。或许我们现在的做事方式最适合现在的情况。但是聪明的人总是走一步想两步看三步，而不是死守眼前，鼠眼寸光。他们总是在前进的过程中不断调整自己的思路，修改自己的计划，甚至脱胎换骨，即使失去一部分眼前利益，也是在所不惜的。要想赢得成功，必须紧追时代，与时俱进，不断变化，谋求在变化的过程中，适应未来，更加通达。

今天新增一条产品线，明天拿掉一条，在风雨变幻的现代市场是再正常不过的事情了。

长城进军笔记本电脑事件，就是一个例子。长城进军笔记本电脑，其实是肩负着整个长城集团品牌中兴的使命，通过进军笔记本电脑，长城逐渐勾勒出了一幅长城集团品牌中兴的画面。

一直以来，长城被业内人士尊称为“世家大族”。世家是指长城有着辉煌的历史。大族是指长城现有的规模与制造实力。体现在：规模方面，长城旗下拥有1家H股上市公司和3家A股上市公司（长城科技、长城电脑、深科技、湘计算机），全资子公司14家、控股公司12家，参股公司11家；是国内最大的多元信息产品制造商和OEM供应商；实力方面，长城具有超强的制造能力，是国内最大的IT产品制造基地。长城国际一直负责IBM台式PC和笔记本电脑的生产，长城显示器为IBM、DELL等提供OEM供应，国内众多品牌PC和DIY市场大量使用长城电源，长城还是全球最大的硬盘盘片生产商。

但是长期以来，制造业和长城宽带等业务项，一直隐藏在品牌宣传的后台。整个长城脸面一直由PC来支撑，随着PC业绩的下滑以及与神州数码合作，整个长城品牌急需新的内涵支撑最近以来长城正在加紧调整整个品牌形象，长城宽带、笔记本、服务器，以及制造业等等业务将逐步走向前台，共同支撑集团品牌。而从深层意义上考虑，笔记本业务将成为未来支撑品牌的一大重点。首先从长城重振雄风另寻他途来看，最好与原来的PC业务有很高的关联性，这样在品牌上可以自然延伸，同时可以利用长城集团原有的优势与资源，笔记本也是最佳选择。此外提高品牌知名度最好的手段是加强消费市场的宣传，而笔记本业务则是当前长城未来最有可能征战消费市场的主要业务线。

制造上的优势是长城区别于其他PC厂商的关键，也是保证"大反攻"胜利的基础。长城这些年来一直坚持发展制造业，无论是科技的开发，长城电脑的研制，还是和国外一些企业合作，始终都朝这一方向努力，并取得了一些成绩。但是长城制造业同样需要进一步加强，以保持或不断扩大优势。首先在制造业，产能说明一切，因为对于代工制造商产量越大相对成本越低。而自己推出笔记本电脑业务，不但可以带来业务线收入，而且可以在一定范围内提高长城国际的制造规模问题。据长城电脑笔记本电脑事业部相关人员表示，长城笔记本电脑将主要采取元器件自己采购，长城国际组装的方式来运作，日后还将进一步加强自己制造的比例。

尽管神州数码成为了长城PC唯一的总代理，但业内人士一直在讨论这桩婚姻的未来。长城会不会日后接回PC业务？神州数码日后会不会抛弃长城自起炉灶？其实这种种猜测从侧面印证着IT行业的多变特性。拥有属于自己的强有力的渠道则是长城笔记本电脑迅速崛起的根本保障。据长城电脑笔记本电脑事业部相关人员表示：在事业部未来三年的规划中，第一步切入具有很强行业销售能力的行业笔记本市场；第二步通过长城产品特性切入以高性能、高品质、高可靠性为代表的"三高"商务笔记本市场；第三步最终要突入大众IT消费市场，实现量上的根本提升，成为国内笔记本三甲供应商。

笔记本业务第一步做好行业销售，而当前长城PC的行业销售依然掌握在长城自己手中，在这一阶段，PC对笔记本发展将会有所帮助。而在第一步进行的同时，长城笔记本将加强第二步建设，即组建商务渠道。第三步则是组建家用或者大众渠道。后两步则有望帮助PC业务的发展。虽然从形式上看笔记本渠道和台式机渠道不尽相同，但是两者之间仍有其共通性。从这一点来看，无疑笔记本电脑发展起完善的消费渠道，未来将能大大增加长城方面就PC业务与神州数码继续合作的砝码。

崇尚速度、追求变化也是康柏电脑公司总裁艾克哈得·普菲福尔的成功之道。1991年他接任康柏总裁后，三年内把康柏的利润翻了5倍：从33亿美元跃升到148亿美元，领全球PC**。从1991～1996年把康柏逐渐变成采用标准部件生产PC电脑的最大厂商。他的经营理念或许能够留给我们一些思考。

尽管华尔街的分析家一直担心市场需求不旺会加剧PC市场的降价拼杀，从而影响电脑业的整体发展。但普菲福尔终于没让投资者们失望，许多电脑公司在市场重压下只能苟延残喘，甚至关门大吉，而康柏市场仍然是如火如荼，走势火爆。据SoundView金融集团的股市分析家约翰·麦氏威尔估计：康柏的生产利润已达9％，远远高出了其他PC厂商，这个数字比紧随其后的Gateway2000还高出两个百分点。康柏以36％的市场份额独霸利润最高的服务器市场，而号称"蓝色巨人"的IBM在服务器市场只取得了14％的占有率。1995年，IBM的服务器销售额持续下滑。而康柏仍然稳步攀升大行其道。

康柏已远不只是一家单一的PC制造厂商。当对手们纷纷落马时，普菲福尔以破釜沉舟之势勇保康柏大旗不倒。目前康柏已把视线转移到构建大型网络体系上。它一方面继续扩展PC和服务器市场，另一方面投入大量资金开发配套的网络管理软件。普菲福尔的最终目标是把网络的每个角落都布满康柏的触角。他甚至与玩具制造商FisherPrice合作发展了一套Woools儿童软件，这标志着普菲福尔已逐步开始实施"软硬"配套的战略构想。

普菲福尔深知眼前的利益都只不过是冰山一角。康柏正逐渐成为采用标准部件生产PC电脑的最大厂商。它的电脑装配有Windows操作系统和Intel芯片。从便携式电脑到多功能服务器，康柏使用的Wintel结构平台一夜风靡了所有电脑市场。普菲福尔十分肯定地说："我看到了康柏PC的巨大潜力，这种趋势无人能够阻挡。"

上班时，当康柏员工从后视镜中看到普菲福尔那辆飞驰的宝时捷时，他们会主动让出道来，让普菲福尔开到最前面，然后他们会紧随其后。只要有普菲福尔在，没有警察会找他们的麻烦。事实上，17000名康柏人都在紧随普菲福尔的步伐。康柏崇尚速度--高速的利润增长，高速的市场扩张，高速地扩展业务，高速地生产电脑。

“变化”已成了康柏人永恒的话题。主管生产运作的格拉格·佩奇说，他一直在着手改进原材料处理的传统模式，与供应商一起组织新产品的研制开发，他已在尽力规范休斯顿、新加坡和苏格兰分厂的工艺流程。“当我初到康柏时，我不喜欢经常‘变化’，但现在我发觉我的生活不能没有‘变化’，我对目前的生产流程并不满意，我想改变整个生产模式。”分管商约翰·罗斯是用桌面PC的数字化技术方面的专家，他说："在康柏没有一成不变的东西，我们不认为1995年使我们赚钱的方法在1996年还会奏效。环境在不断改变，所以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是指你生活的每一个方面。"

其实，世界上没有一样东西是没有变化的。墨守成规，等待你的只有失去机遇，失去活力，最终失去你自己。要想永远立于不败之地，你就得适应形势，在不断变化的时代中不断更新自己的观念，顺应时代潮流。因为只有首先顺应它，你才可能引领它。

第二节持续领先关键在于不断创新

"创新是维持一家公司竞争优势的关键所在，"安然天然气公司的基恩说。"你如果在这方面干得漂亮，就能在其他领域里获得成功。如果创新精神没有植根于企业并深入每个雇员的心中，你又怎能指望把它调动起来呢？"

前些年，看到《中国财富》上有这样一段话，印象很深刻：全美最受赞赏的公司排行榜是根据什么做出来的？第一是创新，第二是创新，第三还是创新。可见全美各大企业、大公司取得成功，是因为他们没有停止，而是不断创造，不断开拓。

看来，要想保住领先位置，关键在于不断创新。

当年《财富》杂志评价全美最受赞赏的公司排行榜的九大标准是：管理质量；产品和服务质量；创新精神；长期投资价值；财务实力；吸引、培养和留住人才的能力；社会责任感；公司资产使用状况；以及对全球业务的反应敏锐程度。其对创新的地位进一步给予提高。

"我们今次在评估标准上有所调整，"当年负责全球评估工作的海氏咨询集团全球部总经理维基·赖特（VickyWright）说。"那就是着重评估各公司的前瞻能力。在这一年，旧经济型公司的股票价格没有重大表现，能经受住新、旧经济风暴双重考验的公司会兴旺发达起来。"

现已经破产的安然公司在2000年曾经无限风光。当时，没有一家公司能像安然天然气公司那样引人瞩目地体现出创新精神的改造力量。在过去的十年当中，安然天然气公司在创建──随后则是主宰──新业务方面做出的努力，使它从一个身价只有两亿美元的旧经济型管道运输公司变成了一家价值400亿美元的新经济型大商行。1985年，安然天然气公司看到了政府取消天然气管制后带来的机遇，着手将天然气作为商品进行买卖。随後又开辟了交易电力、纸浆、纸张──甚至宽带的新市场。安然天然气公司全球市场部首席经营官杰夫·申克曼（JeffShenkman）把创建前沿市场的成功归功于公司的文化。"公司大力推行向传统观念发起挑战，"他说。"我们现在处理业务的方法肯定会不同于六个月后的做法。"例如，安然天然气公司伦敦分公司的一位交易员路易丝·基钦（LouiseKit）能够吸引350人参加一个在网上开展公司天然气交易业务的项目──而上一级的管理部门却对此毫不知晓。1999年11月开通的安然天然气在线公司已累计实现了1，290亿美元的交易额，成为世界上最大的电子商务网站之一。"我们没有等到董事长说需要有一个电子商务战略之后才开始动手，"安然网络业务执行副总裁史蒂夫·基恩（SteveKean）说。"一个想法优劣与否，取决于有多少雇员支持它──而不是由上级部门决定的。所谓好主意，就是那些能吸引其所需资源、从而得到充分发挥的主意。"

通过把同样的创造性思维运用到金融服务业──该行业在传统意义上并非创新思想的温床──嘉信理财公司对这一行业实现了改造。该公司创始人查尔斯·施瓦布（CharlesSchwab）在1974年用自己的名字成立它之后，成为提供自由开设个人退休金帐户服务（IRA，1982年）、引进软件交易产品（1985年）和开展网上证券交易业务（1996年）的第一人。使该公司得以坐上证券经纪业第一把交椅的正是那些源源不断的创意，施瓦布则把这一点归功于自己不计较错误的做法──在公司内部，这种错误被昵称为"光荣的失败"。"为了鼓励大家出主意，你就得容忍许多荒唐的想法，"施瓦布说。"如果你对那些不合适的主意拒之门外，有好主意的人也不会来找你了。况且，要是50%的主意能行得通，那就相当不错了。"

在高科技领域，结构复杂的大型企业很难像规模较小的竞争对手那样快速地实现创新。思科系统公司找到了一个解决这一难题的方法：把对手买下来。过去五年里，这家总部设在硅谷的公司并购了60多家企业。这一战略的效果似乎一直不错：思科公司已经把自己建设成了一家全球身价最高──而且是最受赞赏──的公司之一。问题是，怎样才能把众多的企业文化统一到自己的文化之中？思科公司的答案是，建立当今最全面的公司内部交流网络，从而将其专门技术和知识组成一个内向型的网络公司。"我们能随时随地检查公司接受订货的情况、产品构成、毛利润等几乎所有的衡量标准，"思科公司执行副总裁、全球业务主管加里·戴钦特（GaryDaidt）说。"说实话，我们可以在24小时之内结清帐目。这并不意味我们很少有令华尔街感到意外的地方，而是说，我们的雇员随时都能获得公司所有的信息。"思科公司首席执行官约翰·钱伯斯（JohnChambers）说，出色的内部交流系统还能使公司迅速根据市场变化做出调整。"获得成功后的技术公司或电信公司之所以遇到麻烦，是因为它离自己的客户或雇员太远，"钱伯斯说。"我是从IBM和王安电脑公司的惨痛教训中认识到一点的。"在钱伯斯看来，思科公司的高级管理人员、普通雇员以及客户之间经常交流，还能使公司尽可能少地错过市场上的重要转变机会。"不过，假如我们确实错过了一个市场转变机会，"他说。"我们总能通过并购打入那一领域。"

与思科公司的做法恰成对照的是，芬兰的诺基亚公司选择的是走内部创新的路子。一说起这家公司，大多数人会联想到它生产的时髦的移动电话，但是当初它却是以造纸起家的。从那以后，它曾涉足橡胶、电缆和电子产品，最后在1992年撤出了在旧经济行业的投资，全力以赴从事电信业。"诺基亚公司在接受革新和变化方面有着悠久的历史，"该公司首席执行官约尔马·奥利拉（JormaOllila）说。"这一点已经融入我们的基因之中。再说，破旧才能立新嘛。"事情就像他说的那么简单，不接受变革已经导致了许多公司的衰亡。在1921年联手创立赫尔辛基证券交易所的12家芬兰公司（包括诺基亚在内）当中，如今只剩下诺基亚公司一家了。

创新就是竞争力，而且是核心竞争力。入选明星公司排行榜的公司无一不认识到创新的重要性，从而获得了企业在同行业的领先地位。在面对国际国内两大市场的竞争中，只有不断提升企业的创造能力，用崭新的视角，用宽阔的国际视野去了解分析周遭的环境，才能居高思危，从战略的高度把握企业整体价值的经营目标，迎接时代挑战，在竞争中求生存、求发展。

第三节创新存在于细节之中

在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。

其实，面对于“创新”这个非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。

在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。

在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，在“大”、“全”上下功夫比较多，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。

日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。

管理大师彼得·杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。杜拉克认为，创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。所以，创新不一定是“以大为美”，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节。