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第七章 大胆尝试与众不同（第3页）

但是，这其间发生了一件出人意料之外的事，他的朋友不知怎么的突然暴死，甚至连丧事都办妥了。

松下听到这个消息整个人都呆住了。十年河东，十年河西的人生变迁不由得令松下感慨万千。假如当时松下没有取消的话，今天或许就没有松下电器。

要决定一件事情，毕竟是很不容易的，有时候不允许慢慢决定，但当机立断往往又容易出错。从此以后松下对于重大的事情，绝对不会象这次一样，心里还没有清楚的方案就糊里糊涂地下了决定。

经营者要把握事物的轻重缓慢，做敏感的分析与处理。经营事业，一方面要心胸宽阔，另一方面要谨细入微，这样才能把公司发展壮大。

事业的经营上，随时随地都有危险性存在。因此，经营者时时刻刻，谨慎作事还是不行的，还要见多识广，经验丰富，只有这样，处理业务时，就会不慌不忙，井然有序，促进事业的进步。

一个经营者应如仪表上的指针一样敏锐，微弱的电流通过，就会有所感知。凡事皆有“萌生”时期，从小至大，应敏感地把握事物的“萌生”，善加处理。如员工的气色、工厂内的空气、工作态度等，即使如此微小的变化，也要有所警觉。

要想做到见微知著，功夫在平时。只要你经常地不间断地训练自己思考一切问题，洞察能力就会不断提高，到时候遇到重大事件，也就有了能力应付。

每一个人，都希望能够很顺利地完成工作，但是这并非只是希望，就可以达成。如果仅仅是希望，那么一旦环境有了变化，往往我们就不知所措，无法应付。如果你做到了“先忧后乐”，结果或许就会好起来。

第四节以迂为直，放眼长远

知迂直之计者胜。我们在复杂的事物面前，倘能做到“权轻重”、“计迂直”，认识矛盾，使矛盾向有利的方向转化，走一步，看两步，想三步，步步紧扣目标，运用你狐狸般狡猾的脑袋，调用你聪明的才智，变迁曲为近直，就一定可以走向成功。

能不能做到放眼长远，预见未来，对于一个要想取得成功的人来说，无疑是重要的。“明者远见未萌”。高明的人远见卓识，知迂直之计，善于变化万端，捕捉机遇。

《孙子·军争篇》说：“军急之难者，以迂为直，以患为利”，“先知迂直之计者胜。”这就是说，“与人相对而争利，天下之至难”，而“天下之至难”中又以“知迂直之计”为最难。如果把这里的“争利”理解为“争机遇”的话，能把握谋划迂直关系的人就能获取机遇。所谓知迂直之计，就是要懂得以迂为直的办法，这个计谋表面上看走了迂回曲折的道路，实际上是为获得机遇、更为直接更为有效更为迅速地取得成功创造条件。

日本专家村山孚先生谈《孙子兵法》在企业管理中的运用时，旁征博引，曾把中国二万五千里长征作为我们党施行的第一个迂直之计。他认为开始是由于“领导人犯了错误，这不是好事”，但“推选了新的领导人走完了二万五千里长征，把坏事变成了好事”。第二个迂直之计是西安事变，“把蒋介石杀了是眼前利益，放了，牺牲眼前利益却得到抗日的脸利”。第三个迂直之计是放弃延安。“看起来失去了一些城市，但从长远来看，获得了全国的解放”。他最后认为：“中国的调整方针，从大局从长远利益来看，也是迂直之计。”

我们认为曲中见直、直中见曲，是放眼长远的第一个问题。什么是曲中见直、直中见曲？列宁说过：“人的认识不是直线（也就是说，不是沿着直线进行的），而是无限地近乎于一串圆圈，近乎于螺旋的曲线。这一曲线的任何一个片断、碎片、小段都能被变成（片面地变成）独立的完整的直线。这条直线能把人们（如果只见树木不见森林的话）引到泥坑里去，引到僧侣主义去，在那里统治阶级的阶级利益就会把它巩固起来。”

迂直相间，是建立在对客观事物的深刻分析的基础之上的。分析要深刻，需要观察，在长期的观察后，“吹糠见米”，伺机而动。

企业管理中，充满着曲中有直、直中有曲的事。在经营实践中，古代商贾、现代企业家创造了不少运用迂直之计的好经验。这些经验有的已结晶为经营谚语、格言在经营界流传着，如“为了明年多得利，宁愿今年少受益”，对新产品实行“扶上马，送一程，服务到家门”，“三分利吃利，七分利吃本”等等。

美国贝尔电话公司前总裁费尔，是位眼光长远的企业家。由于他的远见卓识，使得贝尔电话公司成为世界上最具规模、成长最快的民营企业。费尔在担任该公司总裁的20年内，成功地作出了四项关系到贝尔公司生存与发展，并使它能在种种风险中飞速成长的正确决策。这四项决策是：一，提出所谓“贝尔公司以服务为目的”的口号；二，实行所谓“公众管制”；三，建立贝尔研究所；四；开创一个大众资金市场。费尔的这四项决策，都不是解决当前需要的“对症良药”，而是着眼于未来的创造性大决策。这些决策同当时“众所周知”的看法大相径庭，引起了人们极大议论，费尔本人甚至遭到贝尔公司董事会的解聘。然而，若干年后，费尔的四项大决策，实际上正好对付贝尔公司遭到的特殊困难，使贝尔公司获得了惊人的成功。当时，能否向顾客提供最佳服务成了企业能否继续发展的重要问题，而费尔提出的“以服务为目的”的口号，以及为此制定的提高服务质量，衡量服务程度的措施，使贝尔公司能顺应时代的要求。当时，美国发出了将电话收归国营的警报，费尔提出的公众管制，力求确保公司利益，使贝尔公司得以继续生存。当时，由于科学技术的飞跃进步，电讯事业获得了大发展。费尔建立的贝尔研究所最先发展的通讯技术成了种种科学技术新发展的先导。当时，资金市场从20年代的投机市场转向所谓“莎莉妈妈”的中产阶层的主妇市场，费尔设计的大众资金市场正投合了“莎莉妈妈”的意愿：担不起风险，有保证的股息，享有资产增值，可免于通货膨胀的威胁，从而保证了贝尔公司在近50年来享有充裕的资金来源。

费尔的大决策，曲中见直，一言以蔽之，谋求机遇于未来。

知迂直之计者胜。我们在复杂的事物面前，倘能做到“权轻重”、“计迂直”，认识矛盾，使矛盾向有利的方向转化，走一步，看两步，想三步，步步紧扣目标，运用你狐狸般狡猾的脑袋，调用你聪明的才智，变迁曲为近直，就一定可以走向成功。

第五节运用你的策略

凡事都得讲究策略，都要经过缜密的思考，无论投资也好，失败后反思也好，你都要有很好的计划，或者说为自己留条退路。要讲究适可而止，否则反受其害。

大多数成功者都趋向于不时地在他们所熟悉的领域寻找机会。

每当发现一个新的领域，只要有客观的利益可图，参与者往往是源源不断的。这时候你的超前意识至关重要。

怎样做到适度超前呢？不要有一次进两步或三步的情况，只能一次一步，稳步前进。每一步的程度可以快些，但绝不能一次两步或三步，这样，“欲速则不达”。

日本的松下先生曾经说过，我对将来常抱有美好的希望，但他的脚步总是一步一步的，享受一步步地接近希望的喜乐，如果二步并做一步地走，中途定会摔跤的，就可能会使社会陷于混乱，产生不良的影响，对经营者而言，能看清这一点是很重要的。

运用你的策略，才能让你立于不败之地。

要做一件新的工作时，一定先做好考虑，绝不能立刻着手，今天要着手的只是合乎自己胃口的东西，其他即使别人说再好吃，也不能去动它。食欲可以自己调节，可是“事业欲”就不同，只能靠自己的自觉，因而常需自我反省，结合公司综合力量，来做最适合公司的工作，虽然麻烦，其安全性还是很牢固的。虽然这样想，但有时还是会操之过急的，这时应该立刻回头，但是很难发现这个关键，所以经营者应特别留意，如果发生错误，经营就容易招致失败，经营的失败大部分因此而起，所以，经营者要经常反省。

当大家开始一窝蜂制造的时候，就该激流勇退。一般人都有很多欲望，只要发现一种事业可以赚钱，大家马上一窝蜂地经营。短时间也许还不错，但一段时间之后就立刻陷于恶性竞争，弄得大家都赚不了钱，甚至停业或破产，这种事情真是太多了。如果想避免这样的情形，还是可以办到的，那就得适可而止。

松下先生就曾经经历过这样的事情，那是公元一九二五年的事情。当时他到东京办事处巡视，办事处里面摆着真空管，他第一次看到“真空管”。那时候装置在收音机里，非常畅销。办事处主任对他说：“这是最近东京最畅销的东西。大阪方面是不是要卖卖看？”

松下先生听了以后觉得“很有意思”，希望能够尽早在大阪发售，因此当场就指令和真空管制造厂交涉。结果发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，就当场先付出价款三千元购买一千个，想多买一个都有困难。

回到大阪，松下先生就和真空管的批发商接触，当时因为来货很少，大家都急着赶快订货。这种情况大概持续了五六个月，而松下电器也因此多了一万多元的收入，这在当时可以说是一笔为数不小的款子。后来制造真空管的厂家慢慢多了起来，各种厂牌渐渐出现，价格自然也逐渐便宜。

看到这种情况，觉得非认真考虑一下不可，因为照这样下去，松下电器可能增加的利润必然会很有限，虽说还有一些利润，而且销路也还可以，但情况已经有所变化，和前一阵子已经大不相同了。重点在于如何掌握演变的趋势而不安于现状，因此，先见之明是非常重要的。