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第三节 便利店经营在于心理学而不是经济学（第1页）

第三节便利店经营在于心理学，而不是经济学

7—Eleven便利店的经营者认为，新兴的零售业最需要的不是经济学，而是心理学。便利店作为商品销售方，要经常设想交易对手的各种反应，并制定出多样化的生产经营方案。

在7—Eleven的经营者看来，消费者绝对不会因为经济不景气，没有钱所以不买东西，而是因为某种理由，控制了他们的购买欲望。这就是消费者心理冷淡。所以对于便利店来说，只要能够刺激消费者购买欲望，就一定能够找到后者找回顾客。也不要相信市场饱和度的概念，虽然它有不少范畴，但是无论市场如何饱和，商品进化却是没有限度的。在顾客的心理也很难找到限度或饱和感，可能他们会在选择条件上变得更加严谨。

正是基于以上的一些思考，7—Eleven的经营者得出了这样的结论：如果只考虑到消费者的理性面，根本无法掌握消费动向，因此必须抓住消费者的心理，再加以应对。虽然消费情况可能很糟糕，但是这绝对不代表消费者没钱，消费者在任何时候都是有钱消费的，只要便利店的商品符合消费者的心理，其商品的质量与附加价值能够让消费者感到满意，同时在服务和价格方面让消费者觉得确实有价值。

以7—Eleven的自有品牌“严选饭团”为例，其单价近200日元，用北太平洋产的国王鲑鱼、鱼卵等制成，这是将日本的日常食品——饭团进行贵族化的做法，其结果曾在日本造成大轰动。这么贵的饭团如何卖得出去，铃木敏文是这样解释的：以前不景气是因消费者没钱买不起。今天的不景气是消费者有钱找不到想要的货色。也就是说，消费者买不到想要的东西会十分痛苦。在这种情形下，只讲究低价格不见得会受到欢迎。100日元商店为何那么受欢迎？其实基本道理在于让消费者惊叹，连100日元也能买到如此的货色。而并非是因为因它便宜。如果不靠商品新奇，消费者是很难来的。反之，如果实实在在提供了某种价值，售价高一点，消费者也一定会了解并接受的。而事实也证明了7—Eleven经营者的这种理论，在7—Eleven店内，最畅销的饭团，并不是最便宜的紫菜饭团（100日元）反是170日元的鲑鱼饭团。而这种现象的唯一解释是：为了把钱花在刀口上，大家都极力在寻找物超所值的商品，顾客觉得只要东西好吃，就算份量少了一点、价值高了一点也是无所谓的事情。

在卖方市场时期，只要有商品就不愁产品的销售，但是如今时代在改变，过去的作法及经验反而会带来负面的影响。在卖方市场只要追加订单就可以。而在买方市场，下单的根据并不是根据当天卖出几个商品，更多的时候和消费者的感觉有关系，甚至和明天的天气如何相关。为此在经营策略方面，7—Eleven不像其它企业会拟订中长期的经营策略。即使拟定了，也必须在短期面临大刀阔斧的修改，这当然是基于消费者的需求及消费心理在短期内会不断改变的考虑。7-Eleven的经营者认为要全盘考虑整个市场，并进而因应每个消费阶层的需求及心理变化，不够严谨的商品管理系统根本办不到。

在7—Eleven的经营理念中，有一种人心增值论。这种理念认为，很多东西用得时间越长，价值就越小，对人力资源的运用也是如此；但有一种不因时间流逝而减少，反而能增值的，这就是人心。

基于以上的考虑，7—Eleven实施了一整套培养和维系顾客人心的经营体系。据说，在日本东京一家7—Eleven店铺中有一个锦囊，当对顾客的提问不知该如何回答的时候，店员要求说“请稍稍等一会儿”，然后立即去请教同事，如果仍然不知道该如何回答，就必须去请教这个锦囊。

而在这个锦囊里有以下的话：不准向顾客说“我不知道”，而应该回答“您稍微等一会，我去查一查”；如果当时顾客急着要走，应该说“明天路过本店时，我们将结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们，可以吗”。在接顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。

正是因为7—Eleven的店员完全按照这个锦囊去做，才赢得了无数颗诚挚的心。7—Eleven的经营者还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图到店外，为行人指明道路。如果遇到老年人进店，一定要放下手中的工作，帮助老人拿东西。

和消费者打交道有个事实是不能忽视的，那就是消费者的需求是在不断变化的。7—Eleven的经营者应该有不断迅速适应消费者不断变化需求的反应能力。企业经营在对应环境变化的同时，应当考虑顾客现在需要的是什么，我们应该如何去做。对于一些负面情况，要想办法去凸显，只有负面情况明朗化，卖方的心理才不会松懈，各方面的水平才能得到提升。

需求造就市场，有需求才有市场。人类有了吃的需求，于是有了食品市场；有了住的需求，于是有了房地产市场；有了行路的需求，于是有了交通运输市场。同样，有了对品牌的需求，于是有了品牌的市场。

消费者的需求是指消费者处于生理或心理的匮乏状态从而产生了消除这种匮乏状态的要求。需求是人类活动的原动力，但是需求并不是始终处于显意识中，很多的需求处在未被唤醒的状态，即人的潜意识，比如有个消费者来逛商场，目的是想买一件衣服，但是当看见了一台款式新颖的彩电时，他突然觉得自己的彩电应该更换，于是产生了购买行为。这种情况在现实生活中比比皆是。对于便利店来说，如何创造各种诱因，来唤醒消费者潜意识的需求就是一个市场开拓的问题。这样的诱因很多，比如将一种产品与身份地位联系起来，并且将宣传带入消费者身边，就使消费者产生了被尊重或者说是希望得到社会地位的需求。在市场经济中，消费者始终存在消费盲区，这种盲区需要企业来加以引导才能消除，但真正有道德的企业家不应该利用消费者的信息匮乏进行误导，因为随着消费者购买次数的增多，信息积累也越来越多，对产品的认识也越来越深入，对自己是否被误导一定会有个清醒的认识。

著名心理学家马斯洛将人类需求按从低到高分成了五个层次：

第一个层次是生理的需求，它是个体维系自身生存和繁衍而产生的需求，比如对是食物、饮用水的需求。这种需求是最根本的，也是消费者最先考虑的，只有在这种需求得到满足是消费者才会进入下一种需求。

第二个层次是安全的需求，指消费者寻求生理和心理安全感的需求，这种需求要求人有健康的身体，有良好的生存环境，有工作的保障。坚决远离不安全地带是人的本能。

第三个层次是归属和爱的需求，指的是消费者希望获得他人的友谊、关怀和喜爱，希望得到社会群体的认同和接纳，并且在社会团体中能得到重视，家庭的温暖、爱情的表达与接受都是这个层次的基本内容。

第四个层次是自尊的需求，这个层次的需求主要有希望得到名誉和一定的社会地位，希望得到别人的尊重甚至爱戴，最起码的要求是自尊心不受到伤害，当然如果一个人自尊心受到了伤害，那么他就有了寻求安全的需求。

第五个层次是自我实现的需求，在管理学中将人分为三个大类，一是经济人，他们主要追求经济上的满足；二是社会人，他们在经济上满足后，把侧重点放在社会上的认可上；三是自我实现人，这种人希望能够获得充分的自由，实现自己的抱负和理想。

当然，我们很难将哪种特定的行为归入哪一个层次。比如买农夫山矿泉水，既是生理需求，对于有些人来说，也是归属的需求，因为他周围的人都喝这种矿泉水。

7—Eleven的经营者认为现在消费者依据两个基准来购买商品或者接受服务，一个基准是必要性，这是为了满足欲望，也就是需求。另一个是基于心理因素，以满足欲望为目的，称为欲求。在高度成长期欲求仍扮演配角角色，消费者仍依需求来选择。二次石油危机后，重视生产的价值观及文化约束力开始减弱，取而代之的是，重视消费的价值观及文化。7—Eleven的经营者认为需求是有限度的，但是欲求是无止境的。比如一到春天，顾客便想吃面的心理变化，便利店就应该事先预测顾客的食欲变化，并实时提出因应对策。经济蓬勃发展，消费行为便会扩张，并且变得多元化、多标化。对应于各种变化，应该改变我们头脑中的那些意识，这是非常重要的。消费者的欲求是未成形的愿望，这个愿望在遇到符合自己所愿的商品时才会变成需求。在愿望、期待、欲求等心理层面的深处，其实包含着许多不理性，不合理的一面，如能予以因应，会存在着许多商机。

为此铃木敏文一再强调：“时代在变，顾客与价值也在变。”。还是以天气为例。便利商店对天气温度的变化极为敏感，但许多人只相信温度计，却忽视人的实际感觉。当气象预报说明天将达到30摄氏度时，许多经营者会判断“明天很热，所以冰箱要多进些消暑饮料”，但是他们往往忽略了前一天的温度。7—Eleven的经营者不这样认为，他们特别强调要重视皮肤的感觉。正如铃木敏文指出，如果昨天气温是25度，今天是30度，那今天一定会觉得很热；但若昨天是35度，今天是30度，根本不可能会热。而且，就算温度相同，只要湿度相差很大，感觉也一定会相差很远。

比如凉面的销售旺季是每年的8月，但7—Eleven觉得，日本建筑物的室内一般都会开暖气，时间长了一定会让人觉得又热又干，那么天气虽然冷，但室内比较热，所以凉面应该卖得好，于是7—Eleven在2月份就将凉面搬上货架。同时铃木敏文发现，如果便利商店假设天气冷，凉面卖不出去，就在货架上只放几个凉面，那么顾客根本就灭有可能去察觉凉面的存在。没有察觉，销售业绩也无从谈起。为了带动消费者的消费，7—Eleven开始举行试吃活动，并逐渐带动人气。

铃木敏文是个喜欢联想的人，想到好吃的东西就联想到会吃腻，进而就联想到如何开发新产品，如何创新，他认为只有持续地推出好吃的商品才不会让客户吃腻。铃木敏文认为地方小吃和7—Eleven不一样，地方小吃是必须到定点才能吃到，但是7—Eleven卖的随时都可以买到随时都可吃到，所以对于顾客来说，是很容易吃腻的。

7—Eleven往往使用综合信息系统来监控顾客的需求。“竞争的性质是在不停变化的。企业是在被消费者的需求所推动，而不是提供的产品改变消费者。在这种环境下，店铺便是一个战场——商家与消费者的接触面。在这个接触面上，有着很多的信息。”

铃木敏文认为到7—Eleven便利商店购物的顾客之中，有明确购物目标的占少数，大多还是属于冲动型购物者。因此店铺内所陈列的货品，必须能让顾客在浏览一下之后，立即产生这个也想买、那个也想买的购物冲动。而在便利店的顾客层中，约有七成为十几岁、二十几岁的年轻人，他们对新的事物十分偏爱，因此便利店需要不断地引进新商品。7—Eleven的经营者清醒地意识到目前便利商店的市场情况，已经不再是以长时间营业来决定胜负，而是进入了一个差别化竞争的时代。在这种情况下，营运胜败的关键在于畅销商品必须新鲜、质量优良，而且供货齐全。”

铃木敏文还是一个能够见微知著的人，当20世纪90年代末期，7—Eleven不论业绩与规模都在节节扩充的时候，铃木敏文却说看坏景气，有人笑话他说：“你的公司还在成长，为何说经济变差？”铃木敏文是看到数字的背后，当时日本年金制度变革问题与失业率增高，日本民众（特别是四十岁以上）对未来不安的感受增加，对消费趋向于保守，即便还很有钱，都不敢恣意花费。结果7—Eleven立即停止了高速扩张，改为巩固门店资源的内部整合，结果在其他便利连锁店因为盲目扩张而陷入经营困境的时候，位居日本便利店第二的罗森和第三的family-mart分别被收购，而7—Eleven则出现了一枝独秀的局面。