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第三节 第三方物流模式（第1页）

第三节第三方物流模式

在日本7－Eleven刚刚步入发展的快车道，就已经让众多的供应商感到非常头疼，因为当时的7－Eleven发展太快，很快就达到了100家以上的水平。这其中就存在着一个十分矛盾的地方，因为7－Eleven主要定位为针对年轻顾客，即食商品多，因此十分强调门店存货一定要少，这样供应商在送货的时候就必须接受频繁的送货次数和复杂的送货路线等条件，同时还包括小批量的定单和大量的上下搬运作业，这样做下去，很少有供应商能够承担这么高的成本。但当时7－Eleven又不可能让供应商大批量小频率送货，否则7－Eleven就要承担大量库存的风险。

当时日本的商品流通领域还有这样一个现实，就是日本国内的供货商只有批发商，而每个批发商都只是某个特定生产企业的特约批发商，生产企业将自己的产品供应给特约批发商，然后由特约批发商对商品进行批发，同时承担相应的商品配送业务。在这种现实条件下，特约批发商根本就不可能同时经营两个竞争对手的商品。如果零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，而且每个批发商都往往会单独用卡车向零售商送货，这样送货效率极低，而且加上便利店商品供货的特殊要求，导致批发商送货时间极度不确定，整个配送系统低效率。为了解决这个难题，7－Eleven建议自己的供应商联合起来送货，同时在自己的开店战略、商品管理和制定订发货程序上就重点考虑了配送问题，然后和供应商一起研究改进，以希望实现有计划地订货、发货，有计划地配送和集中向零售店送货的目标。

1976年9月，7－Eleven开始依托批发供应商这个第三方物流提供商，由某地区的某一特定批发商来统一收集该地区各生产厂商生产的各类产品，并向所辖区域内的门店进行配送。同时，7－Eleven还通过和批发商、制造商签署销售协议，以便能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。这样操作不仅大大缩短配送了距离和配送时间，同时还降低了费用，对7－Eleven管理批发商物流的工作量也是很大的减轻。

批发商作为配送中心的管理者，负责向便利商店的门店送货。同时日本7－Eleven本身并没有在配送中心上投资，批发商需要自筹资金去建设配送中心，然后在日本7－Eleven的指导下进行管理。通过这种协议，日本7－Eleven根本就不需要承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个高效运转的分销系统。为了能够和日本7－Eleven取得长期合作，许多批发商也十分乐意在配送中心上做必要的投资。

就这样，日本7－Eleven重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，其基本上实现了物流系统的高效运转，使得各种各样的商品库存适当，保管良好，而且有效率地配送到所有的连锁门店。

随着7－Eleven的快速发展，批发商和生产厂商除了投资兴建共同配送中心外，还配合7－Eleven引入了许多先进的物流技术。比如1979年开发了订发货在线网络，1983年专门开发了数码分拣技术，1990年开发了验货专用物流条形码技术。

现在的第三方物流已经成为日本7－Eleven发展的一个有力武器，在收购美国南方公司之后，日本7－Eleven对美国7－Eleven进行了重整，其中一个重要措施就是出售美国南方公司分布在美国的5个自有物流中心，其全部物流配送工作交给供应商等第三方物流处理，这样不仅有效地降低了成本，而且在不同程度上提高了配送效率，美国7－Eleven也迅速扭亏为盈。

在日本7－Eleven的配送体系中，共同配送中心是值得一提的。高效运转的物流配送系统成为了7－Eleven成功的关键。由于7－Eleven从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，因此在物流管理上也采用了相应的集中物流配送方案，这种方式每年大概能为7－Eleven节约相当于商品原价10％的费用。

最初，7－Eleven并没有自己的配送中心，它的货物配送完全依靠批发商来完成。逐渐这种很是分散的物流配送已经没有办法满足规模日渐扩大的7－Eleven便利商店的需要，于是7－Eleven开始与批发商及合作生产商共同构建统一的集约化的配送和进货系统。首先7－Eleven改变了以往由多家批发商分别向门店送货的方式，现在由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－Eleven统一配货，这种集约化的配送不仅有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，而且为7－Eleven节省了物流费用。

1976年9月，7－Eleven在东京地区率先建立了共同配送中心。共同配送中心分别在不同的区域统一集货、统一配送。在配送中心中拥有一个计算机网络配送系统，这个系统与供应商及7－Eleven店铺是相连接的，通过计算机网络可以十分清楚地看到商品的销售、在途和库存等等信息。同时为了保证不断货，配送中心往往会保留4天左右的库存。7－Eleven总部每天10点钟之前都会通过计算机定期收到各个门店发送的订货数据，而共同配送中心的计算机系统则会发来库存报告和商品需求报告，总部会在上午10点—10点45分之间对这些报告进行整理分析，然后分别向相应的生产厂商和批发商发出订货通知单，由其筹备所需商品。这些报告分析后的结果会以一张张订单的形式，由计算机网络传给供应商。而供应商则会在预定时间向中心派送货物。共同配送中心往往会在12点到13点收到7－Eleven总部、生产厂商和批发商的商品明细表，然后按照这一明细表进行统一调配和供货。

7－Eleven共同配送中心在收到所有商品之后，对各个店铺所需要的商品分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心纷纷开出，按照既定路线向自己负责区域内的店铺送货。整个配送过程就是这样每天都反复进行着，进而给7－Eleven连锁店的顺利运行提供了物流支持。共同配送中心的工作满足了7－Eleven频繁的送货次数、复杂的送货路线、小批量的定单和大量的上下搬运作业的要求。

在配送过程中，运货的卡车司机都携带有条形码的卡片，当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机上进行扫描。如果有司机总是迟到，调度员往往会考察其行走的路线，如果确实非人为原因，或许会通过增加其他的卡车以减轻其运载数量。这样7－Eleven的卡车就能够准点运行，甚至有人开玩笑说，7－Eleven的卡车运行比日本的公共汽车更为准点。

在运送的卡车上，每台都装有计算机，通过利用GPS卫星定位系统，总部能够随时将供送货路线和天气状况等信息提供给卡车，如果遇到交通堵塞或其他原因导致商品不能及时到达，总部就会调度另一辆车去按时送到。

虽然共同配送中心不是7－Eleven兴建的，但是却因为共同配送中心的使用，7－Eleven开始从批发商手上夺回了配送的主动权，因为7－Eleven能够随时掌握在途商品、库存货物等数据，而且供应商的信息也能掌握在7－Eleven的总部，这对零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

日本7－Eleven便利商店经营中，有个十分突出的经营：鲜活食品和快餐品的经营。7－Eleven根据不同的产品特性分别实行各具差异的物流和配送管理，从而有效地保障产品的鲜度，这种新型的管理方法是根据不同的温度建立不同的配送中心。比如米饭共同配送中心，其要求的温度是20℃，属于温暖型管理，其中的主要商品包括便当、烤面包、米饭、饭团等。对于牛奶、乳制品、加工肉类、蔬菜（沙拉等）等商品，7－Eleven建立了微冷共同配送中心，其温度要求在5℃左右，同时这些商品从1993年9月开始就已经进行一日三次的配送制度。至于冰淇淋、冰块、冷冻食品等，其要求的温度为－20℃左右，7－Eleven因此而建立了冷冻共同配送中心。其他的商品，比如罐头、方便面、饮料、杂货等，需要的是常温管理，因此建立了加工品共同配送中心和杂货共同配送中心等。

为了保证商品的配送能够迅速有效的进行，同时保证配送的温度保持不变，7－Eleven采取了保温车进行相应的配送，比如便当的配送，7－Eleven就选用了能保持20℃的保温车运送。但由于夏天和冬天气温差异大，为了保证车内20℃的恒温，7－Eleven在车内往往配备了加温和冷却装置。象冰淇淋等需要冷冻配送的商品，在装货和卸货的过程中，由于经常要开关车门，这样车内的温度无法恒定的保持在－20℃，为了解决这个问题，7－Eleven专门设计了一种两仓式的运输车，从而保证了冰淇淋的品质。

1985年3月，7－Eleven在广岛地区的选择与食品批发商松下铃木、明治屋和利伊米公司合作，通过共享物流设施，使用7－Eleven专用的配送车辆在当地开展共同配送，负责31家门店的商品配送。经过长时间的运行，证明这种共同配送模式不仅适用于东京这样的大城市，而且同样适用地方市场，于是7－Eleven果断地将这种共同配送中心体制推向全国。

随着店铺的扩大和商品的不断增多，7－Eleven的物流配送越来越复杂，其配送时间和配送种类必须进行细分。各区域的配送中心往往需要根据不同商品的特征和需求量作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，这样能吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7－Eleven的配送管理的最大特点，这也成为7－Eleven店铺的最大卖点。

除了配送设备，不同食品对配送时间和频率的要求是不同的。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－Eleven往往会绕过配送中心，直接由配送车早中晚三次从生产商门口拉到各个店铺。而一般的商品，7－Eleven则实行一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产出来的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产出来的特殊食品，下午3点到6点配送当天上午生产的食品。一日三次的配送频率极大地保证了商店不缺货，而且也保证了食品的新鲜度。同时为了确保各店铺供货的没有失误，配送中心还专门制定了一个特别配送制度，以和一日三次的配送相搭配。如果店铺遇到一些特殊情况造成缺货，在这个时候只能向配送中心打电话告急，而配送中心也会通过使用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已经销售完，那么配送中心就向供应商紧急要货，并且在第一时间送到店铺。