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第三章 管理者的定位我能贡献什么（第1页）

第三章管理者的定位——我能贡献什么

做好自己的职业规划

德鲁克曾经说过：你可以在25岁时，仍然不知道自己的职业归宿，可是，在这个年龄无论如何应该知道自己的长处，应该知道如何取得绩效，还应该知道自己的价值观。对大多数人来说，职业归宿这并不是一个在职业生涯初期就能够或应该作出的决策。

德鲁克认为，每个普通的个人在知道自己应该有什么样的职业归宿以后，只要胜任工作，不辞辛劳，就能够取得显著成就。这里有三个问题需要反思：“自己的长处是什么”、“自己是怎样取得绩效的”、“自己的价值观是什么”想通这3个问题以后，个人应该能够决定自己的职业归宿。或者更确切地说，应该有能力决定职业归宿。一个知道自己不可能在大型组织里真正取得成就的人，当有人向他建议去大型组织任职时，应该学会说“不”。一个知道自己不适合担负决策责任的人，当有人向他推荐决策职务时，也应该学会说“不”。“我在哪方面非常优秀？”这个问题非常重要。德鲁克认为知道自己的长处，才能了解自己，也才能有把握地成功担任某项任务。同时，也正因为了解自己，我们才能够说：“是的，我愿意做这件事，但是我认为这件事应该这样做……我与同事之间的关系应该是……你能够期望我达成的是……我需要的时间是……”因为“我就是这样的人”。有时，我们会常常思考这样一个问题，这将是我可毕一生精力为其奋斗的职业吗？如果答案是否定的，那就需要趁早想想出路。

当今社会的不断进步与发展，决定了每个人一生当中有可能会从事多份不同的工作。也许每过几年就会换一次工作，或者是公司内部调动，或者跳槽，者干脆转行，这些都有可能发生。对这么多的变化，每个人所拥有的知识和技能最终都会被时间淘汰。为了避免被时代抛弃，每个人必须不断学习新的知识和技能，并经常问自己这样一个问题：“我的下一份工作会是什么？”每个人都应该根据周围情况的变化和对未来发展趋势的判断，来决定自己一年以后将从事什么工作，五年以后从事什么工作，并不断地追问自己：“我的下一个事业起点会是什么？”职业生涯设计的目的绝不只是协助个人达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，并进一步评估内外环境优势和限制，在“衡外情，量己力”的情形下，设计出合理且可行职业发展方，最大可能地保证职业发展的理性。只有对自己的未来有计划性，才会有一个好的未来。

中国近代著名的作家贾平凹的成功就充分说明一个人了解自己长处的重要性。他上学时曾在校刊上发表了一首顺口溜，于是便努力写诗。两年之中写了上千首诗，却反应平平；接着，他写起诗来，也不怎么样；后来，学写评论、散文、随笔，同样没有突出的成绩；当他的第一个短篇小说发表之后，他才意识到，这种文学形式才是最适合自己的。于是一发而不可收了，写了大批短篇小说，从而在中国文坛上崭露多头角。

俗话说：“人贵在有自知之明！”人无全才，各有所长，亦有所短。并不是每个人都能充分认识自己的才能。我们大多数人都会以为对自己有足够的了解，但其实不然，而许多错误的生涯抉择便因为对自己认识不清。一个能够理性的认识自己的优点劣势的人，如果能够有预见性地也做好职业生涯设计，并善于找到自己最擅长的工作，那么就可以获得成功。

搞清楚自己的贡献是什么

了解自身独特的优势

圣经所言：“赚得全世界，赔上自己的生命，又有何益？”人生短暂，仅数十寒暑，究竟追求什么？是名利、地位还是贡献？现实生活中，却只有极少数人会依圣经所言而行；像德鲁克一样拒绝金钱**，甚至厌恶大师头衔，却以对人类的终极关怀为职志，以社会的生态学家自居，作出真正的巨大贡献。

“贡献”是在德鲁克的道德标准中极其重视的一个方面。同时也应当是每位知识工作者必备的“心智”，并不仅仅是道德层面的问题，而是一项“责任”，也就是要能对自己的企业、自己的绩效贡献负起应有的责任，这是天经地义、责无旁贷的。吉姆·柯林斯曾问德鲁克：“我如何才能够成功？”德鲁克的回答是：“你问错了问题。”正确的问法应该是：“我能贡献什么？”这让柯林斯感到十分惊讶！我如何才能够成功？这通常是以自身的利益为出发点，当事情与自身利益出现冲突时总是以牺牲别人为前提，总认为别人对不起自己，极难设身处地为他人着想。因此，也就无法与别人达成共识，建立高绩效的团队。反之，我能贡献什么？这是以团体为诉求重点，以服务对象为贡献的目标，讲求的是行销手法，做的是以客户的需求为重。犹如医生对病人的贡献，是让他尽早恢复健康的状态，远离病床；教师对学生的贡献，是让学生解除疑惑，课业进步；顾问对CEO的贡献，是协助他认清长远而根本的问题，不止是解决眼前的麻烦。

任何组织内部的中心永远只有“成本与努力”，“外界”才是成果与利润之所在，而外界也才是贡献的地方。为此，有效的知识工作者必然重视贡献，他会目光向上，使自己的工作朝着目标努力。他会时时问自己：“在我所服务的单位，我能对绩效和成果有什么贡献？”他强调的是“责任”。

德鲁克认为，要进行自我管理，并且确定自己的职业归宿，就需要明确自身与组织的关系。个体需要建立目标，需要自问：“我工作的目的是什么？”这就需要把自己的工作绩效定在为组织作出最大贡献上。

企业组织中的任何人，首先都要自我管理、自我设定目标。这意味着每个人都在进行一项积极的、主动的能力的管理，责任是自我选择并承担的，贡献则是建立在责任基础之上的。所以德鲁克说，我们不能问：“组织要我作出什么贡献？”不能问：“我想作出什么样的贡献？”如何解决这四个题，是每个人都必须明确和深思的前提。“组织要我作出什么贡献”这种思维是被动的，是以组织或企业为中心的。在这种意识下，人没有能动性可言，个体成为组织中“会说话的机器”，人的需要、人的个性、人的发展、人的成长被刻板、机械组织淹没了。个体以这样的，的思维面对组织和个人职业生活时，意味着个人的能动性、创造性将被剥夺。这种思维在落后的制造业和专制的企业中广泛存在，而实质是把人变成机器。故而，反对这种思维方式几乎不需要任何证明。想作出什么样的贡献“这种观点还未广泛地流行，已被多数人所接受。表面看来，这样的问题充满了主动性和创造力。而实际是，想法不能转变为行动，想法就一文不名。更上人忧虑的是，持这种观点的人完全把自我置于中心，没有组织，也没有社会。而人的个性一旦脱离组织和社会，其价值就会变成空洞的“乌托邦”。这种观点用最流行的话表达便是：走自己的路，让别人去说吧。“但丁的这句名言，其实质在于解放人、推崇人个性。但是，口果这一理念在实践中被极端化地理解为追求绝对的个性和自由，结果恰恰是失去自由。每个人对组织的贡献都不能由个人来决定，也不能由你的想象来决定，只能由顾客来决定，由你提供的产品和服务来决定。

德鲁克认为，只有明确了这两个问题，我们才能理解为什么自我管理需要找出自己应该做的适当的贡献。知识工作者要将知识转化为行动，并且据此来分析机遇。我该做什么和我能做什么：“我该做什么”体现的是一种责任、一种对自身使命感的追索、一种定位在自我基础上并充分考虑组织需要的责任意识。“我能做什么”则是对自我能力的评定，我具备什么樺的优势，我如何发现自己的优势以实现目标、我应该怎么做才能创造不同凡响的业绩等诸如此类的问题都是对这一问题的进一步延伸。

第二次世界大战后期罗斯福突然与世长辞，杜鲁门继任总统。杜鲁门当时关注的是国内问题，对外交从来就不感兴趣，而且也一无所知。几个星期后，当他出席波茨坦会议时，他的全部精力仍旧放在国内事务上。在这次会议上，他与丘吉尔、斯大林坐在一起。这时，他不仅认识到外交是整个会议的主题，而且还发现他在外交上完全是外行，这令他感到非常可怕。从波茨坦返回国内后，他知道他该做什么以及怎么去做——他立即真诚要求马歇尔将军和迪安·艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为了一个外交专家，而且成功地缔造了战后新格局。

由此可见，明确自己该做什么和能做什么，对我们每个人都非常有意义。尽管取得成果很重要，但是设定目标并给自己正确定位是更紧要的事情。

重视贡献突破自我限制

不要给自己的能力设限

德鲁克认为人的潜力是无穷的，当管理者提出“我能作什么贡献”这个问题时，实际上就是在促使自己要充分挖掘潜力。即便目前已经拥有了卓越成绩，也要进一步激发潜能，未来贡献将更为耀眼。

提出“我能作什么贡献?”的问题，实际上就是要控掘工作中未曾开发的潜力。在很多场合被大家认为是杰出表现的那些工作，若与充分发挥潜力后可作的贡献相比较，往往只是极小的一部分。如果管理者不能做到扪心自问“我到底可以作哪些贡献?”的话，那么他在工作中就不会有远大的目标，甚至还可能会将目标搞错，而且持别容易对“贡献”一词作狭义的理解。

一家颇有规模的美国政府科研机构几年前曾发生过这样一桩事：该机构出版部门的老主任退休了，自30年代该机构成立以来，他就开始在这里工作。他既不是科学家，也不是受过正规工作训练的作家。他所主持出版的刊物常常因为缺乏学术水准受到领导的批评。新来的主任是位科学著作的撰稿人，且多才多艺．于是出版的刊物立即面目一新，具有很高的学术水准。然而，出人意料的是，一向是这些刊物的主要读者的那些科学团体却不再想读这些刊物了。多年来一直与该科研机构密切协作的一位大学的德向望重的科学家最后对该机构的行政主管说道：“你们的前主任是“为”我们写文章，而新主任却将我们当成了写文章的‘对象’。”

老主任在时曾经问自己道：“我能为机构作些什么具体的贡献?”他得到的答案是：“我可以用我自己的工作让外界的年轻科学工作者了解我们的机构，使他们对机构发生兴趣，吸引他们来此地为我们工作。”于是他在介绍机构时，着重抓主要问题．抓关键决策，甚至对机构内部的一些重大争论也不放过。正因为如此，他常常与机构的行政主管发生正面冲突．但是老家伙从不让步。他总是这样说；“检验我们的出版物是否成功，标准不应该是我们自己是否喜欢，而应该看有多少年轻科学家因为读了我们的刊物而想到我们的研究所里来工作。”

对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。管理者若能强调作贡献，这对人才开发将是一股强大的动力，因为他们总是会设法去达到那些要求的。立志要作贡献的管理者还可以帮助那些与其—块工作的人将目光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

1961年，韦尔奇已经作为一名出色的工程师在GE工作一年了，他的年薪是10500美元。这时候，韦尔奇的顶头上司伯特·科普兰给他涨了1000美元，韦尔奇觉得还不错，他以为这是公司对有贡献的人的奖赏，他看到了自身的价值。但他很快发现他的办公室中的4个人的薪水居然完全一样。他有无数的理由认为，他应该比其他人挣得多。韦尔奇找到了伯特·科普兰，得到的解释是这是公司预先确定好的标准的工资浮动。韦尔奇一天比一天萎靡不振，终日牢骚满腹，无心工作。一天，科普兰的上司、时任GE新化学开发部年轻的主管鲁本·加托夫将韦尔奇叫到自己的办公室，他语重心长地对韦尔奇说：“你来GE虽然只有一年时间，但我很欣赏你的才华与工作热情。韦尔奇，以后的路还长着呢，对你个人而言，整日抱怨，无心工作，只会浪费GE这个大舞台，难道你不希望有一天能站到这个大舞台的中央吗？”

这次谈话被韦尔奇称为是改变命运的一次谈话，后来当上执行总裁的韦尔奇也一直尊称加托夫为恩师。韦尔奇此时想要做的就是停止抱怨，争取尽快脫颖而出，让自己有一个新的根本性的改变。韦尔奇等来了脱颖而出的机会——生产经理鲍勃·芬霍尔特被提升到总部提任战略策划负责人，经理的职位便出现了空缺。我为什么不试试呢？韦尔奇想。韦尔奇不想看着这个可以改变自己的机会从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有**力了。和加托夫以及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着加托夫来到停车场，并且坐在加托夫的汽车上：“为什么不让我试试鲍勃的位置？”韦尔奇开门见山地说。加托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他对站在大街边的韦尔奇大声说道：“你是我认识的下属中，第一个向我要职位的人，我会记住你的。”在接下来的7天时间里，韦尔奇不断给加托夫打电话，列出一些他适合这个职位的原因。他说的最多的一句话就是：我希望为GE作出更大的贡献。一个星期后，加托夫打来电话，告诉韦尔奇，他已被提升为顶替鲍勃的生产经理。1968年6月初，也就是韦尔奇进入GE的第八年，他被提升为主管2600万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅33岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。1981年4月1日，杰克，韦尔奇终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了GE舞台的中央位置。可以说正是强调对组织的贡献，使得韦尔奇最终站到了权力的最最高点。

管理者职位越高，外界对他是否能作贡献所起的作用也就越大。通常来说，要改善与外界的关系，除了管理者以外，机构中没有其他人可以起到更好的作用。

重视责任感是管理者的必备条件

德鲁克认为，责任感是做好任何一件事必备的素质。一名优秀的员工必然对本职工作具有很强的责任感，一名优秀的管理者所具备的责任感会更强烈，因为他们所承担的管理职责更大，范围更广。那么同样，在道德素质、责任感的考核要求上，针对中层以上管理者就应当更为严格。

企业发展追求的目标是尽善尽美，一切工作都要力争做到更好，这样才能形成整体强大的竞争力。因此企业管理所要求的，并不是在各个岗位上，已经有人在干活就行了这么简单。一定要上升到人力资源管理的高度，运用绩效管理的方法，从制度上激励员工增强责任感，发挥出“敬业”的积极作用。正因为如此，很多企业在完善和推进绩效管理评价体系时，从部门管理者到员工，无一例外地设置了“责任感”的考评指标，并将其放在第一档的显要位置。而且对于部门管理者一级的考评指标，在“责任感”的前面，还有“道德素质”一项的考核。这些都是为了强调要做好后面的各项工作，思想上对“敬业”的深刻认识是多么重要。随着企业管理机制的演变，对部门管理权限的下放也越来越多，“责、权、利”相结合的实现过程是很快的。但作为企业对各部门的绩效管理，在“权”与“利”下放到位的同时，对“责”的监督考核也是同步上升的。也就是说，作为员工，要能承担本岗位工作失职的责任（事实上绩效考核已经真实准确地进行了监督）。而作为部门的管理者，对本部门的工作失误需要承担的责任就要更大。为何在许多大公司（类似摩托罗拉公司）都将选拔经理的首要条件定为“道德素质”？实际上就是看这名未来的管理者有没有能客观公正地面对现实，并且勇于承担责任的精神。反之，要避免的则是这样一种情况：部门管理者在部门工作取得一点成绩，获得一点奖励时，主要功劳都归到自己头上，名誉、奖金拿得最多。而当部门工作出现一些差错时，千方百计隐瞒不报，或是客观理由一大堆，就是自己没一分错，受到惩罚全往下属身上摊。因此企业在对部门管理人员的绩效评价标准中强调“责任感”，强调“遇事不推诿”是非常必要的。

工作就是意味着责任，责任感能够产生强大的工作动力，不仅能使人排除万难，把不可能完成的工作任务完成得非常出色，还能促使人善于决断。勇于负责是一种职业精神，缺乏这种职业精神的人，即便是从事自己最擅长的工作，也会做得一塌糊涂。美国钢铁大王安德鲁，年轻的时候，他曾是铁路公司中一名普普通通的电报员。在一个周末，他正在值班，突然收到了一封紧急电报：在附近的铁路上，有一列装满货物的火车出了轨道。这份电报要求要求卡内基的上司通知所有要途经这条线路的火车改行，以免发生撞车事故。因为是在周末，卡内基一连打了好几个电话，也没有找到主管此事的上司。并且情况变得越来越紧急，他又得到消息：有一辆载满乘客的列车即将驶到事故地点。眼看着时间在一点一点地流失，情况越来越危急。无奈之下，卡耐基作出了—个十分大胆的决定：他冒充主管此事的领导给所有要途经这条线路的火车司机打电话，要求他们改行或暂停运行。按照当时的公司规定，任何冒充上司擅自发布命令的行为，不仅要受到立即开除的处分，还有可能遭受起诉。

卡耐基在向各个司机打完电话之后，长吁了一口气，十分安静地给上司写了一封信：“尊敬的领导：因为特殊情况，我冒充了您给各个火车司机发布了改行或暂停运行的命令。我愿意接受处罚……”卡耐基将这封信放在了上司的桌上。第二天，他并没有去上班，哪儿也没去，他在家等着公司律师发给他的起诉函。但是，他等到的却是上司的电话，上司在电话中命令他立即到办公室报到。卡耐基来到这位上司的办公室，他以为上司会狠狠地批评他，恰恰相反的是，上司却当着他的面把那封信撕个粉碎。上司微笑着对他说：我刚接到通知，我被调到别的地方任职，我们决定你来接替我的位置：卡耐基很惊愕，上司说：不是因为你的业绩出色，而是因为你在昨天作出了正确的决定，你是一个敢于负责的人。

责任感会使人在作出决策时完全摒弃个人利益，一切从组织利益出发。无论对于任何人，一切成绩都是在责任感之后。换句话说，只有体现责任，才能取得成就；没有责任感，终将一事无成。

领导是企业的方向盘

德鲁克认为，成功的领导者具有两点共同特征：拥有很多的追随者，并且得到这些追随者的信任。他认为，“责任”、“权力”和“信任感”是德鲁克界定的领导者的关键特征。

德鲁克的著作普遍强调管理者（包括领导者）的使命和责任，认为这是第一位的，甚至包括非盈利组织的情景。他所定义的领导者的目的在于“建立、改进并且不断服务于一个组织的使命和责任，最终要追求的是结果”，就像杜鲁门对于总统岗位的描述——“责任止于此，责无旁贷”。德鲁克认为，领导并不是头衔或者特权，而是艰巨的责任。在任期间的领导者的责任既来自于组织使命、来自于追随者，也来自于所承担的任务。

管理层的职责通常有两种：第一种是，管理层就是高层人士，是“老板”比较婉转的称呼。第二种是，管理层即指挥别人工作的人，就像我们常听到的口号——“管理者的工作就是使其他人完成他们各自的工作”。管理的首要职能是管理企业，然而，最终检验管理的是企业的绩效；管理层也担负了创造性行动的重责大任，因为管理层必须管理，而管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。管理者也是企业最昂贵的资源，管理者运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。而管理是如此复杂而多面，即使在很小的企业中，如何管理“管理者”都是非常重要而复杂的任务。管理的最后一项职能是管理员工与工作。工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成——从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工人到执行副总裁都是企业员工。这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。