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亚细亚 选择了冒进变成了孤儿（第1页）

亚细亚：选择了冒进，变成了孤儿

1989年，王遂舟在郑州开办了亚细亚商场。在他的精心管理下，亚细亚商场仅用7个月时间就实现了销售额9000万元，1990年进一步达到1。86亿元，实现利税1315万元，从而一跃名列全国大型商场第35位，成了名副其实的商界黑马。此后3年，亚细亚的营业额每年均以30%的速度递增。

在当时的中国，零售业依然与短缺经济时代没什么两样：商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，商品杂乱无章。与此相比，此时的亚细亚就像一个来自异国他乡的美女，让人耳目一新：他们第一个在商场中设立了迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立了琴台，第一个创立了自己的仪仗队，第一个在中央电视台大规模做广告……一时间，亚细亚的大名飞速传播到全国各地。无疑，接下来的亚细亚战果辉煌。

1992年，因亚细亚的业绩骄人，其创始人王遂舟不仅当选“全国十大杰出青年”，还当选了“第八届全国人大代表”。次年，河南省委、省政府将亚细亚树立成为本省商业战线的改革标兵，对亚细亚及王遂舟个人通令嘉奖，荣誉铺天盖地而来。

1993年，当连锁经营的理念刚刚传入中国时，亚细亚闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。同时，它的触角伸向了全国各地的大中型城市，平均每4个月就有一家亚细亚大型连锁店开业。

1994年5月10日，南阳亚细亚商厦开张，注册资金1500万元，郑州亚细亚股份有限公司占有40%的股权。接着淮阳、漯河、开封等地的亚细亚商厦相继开业。与此同时，省外的联锁商厦也在北京、上海、福州、广州、成都等各大城市纷纷登场亮相。

当然，亚细亚的崛起引起了各地媒体的关注，被称为“亚细亚现象”，相关的报道也连篇累牍，此起彼伏。此时的亚细亚，可谓风光无限好。

当所有的人都沉浸在成功的喜悦之中时，危机已悄悄地走进了亚细亚。

一时的成功，推动着本就“理想远大”的王遂舟走上了快速扩张路。1991年，他不顾众人的反对，到海南开了一家大酒店，但这家酒店惨淡经营10个月就倒闭了。如果这时的王遂舟能够从中吸取教训，那么亚细亚的历史可能就会改写。但是，这件事情反而激发了他的“斗志”。从1993年下半年起，王遂舟开始了他的盲目扩张，于是就有了红遍中国的亚细亚现象。但是，在商场越开越多的同时，企业效益却没有相应的提高——省内的南阳、淮阳、漯河、开封的亚细亚商场，开业一家亏损一家；广州、上海、北京、成都等地的联锁商场更是刚一开业就滑到经营警戒线以下。

与此同时，又有几个房地产老板加盟亚细亚，在关键时刻推了王遂舟一把，也最终将他推向了失败的深渊。

1993年9月，王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，改组成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。在改组过程中，两家老股东将所持股份向四家新股东作了部分转让。这些新股东也就是上文提到的几位房地产商。他们的加入，对亚细亚走向多元扩张之路，起到了推波助澜的作用。

由于当时国家正在执行“宏观调控”政策，这导致红极一时的房地产热迅速降温，在房地产生意上大赚了一笔的老板们被亚细亚现象所迷惑，也想在零售业这个大蛋糕上切走一块。经过朋友牵线搭桥，他们与王遂舟商定：房地产老板们分头提供物业，由王遂舟领衔组建专门的管理公司“海南业细亚商联总公司”来负责运营。房地产老板们认为，虽然目前经济处在低谷，但将来必定会有**。趁着眼下同行们纷纷收缩之际，自己趁势出击，以较低的代价占领全国市场，到经济**到来时就可以抢尽先机。

新股东们的加入以及他们提供的优厚条件，让本来就蠢蠢欲动的王遂舟坚定了自已的“超常规发展信念”。客观地说，没有这些老板们提供的物业，“亚细亚”也不可能会一下子在全国铺开那么大的摊子。但令他们没有想到的是，全国各地的老板们也纷纷把目光转向了大型零售商场！1993年～1995年，全国大型零售业以每年30%的增长速度递增，超过社会零售总额的增长速度10多个百分点。但是，由于总量缺乏调控，结构严重失衡，大部分都是高档大商场——这就出现了僧多粥少的现象，同时这也意味着整个行业的大萧条就要来到。本想趁着大家还没有清醒之时抢占地盘的亚细亚，却迎来了一大群气势汹汹的竞争对手。无疑，等待他们的将是两败俱伤。

在管理方面，亚细来也受到了员工的激烈抵制。例如，亚细亚的“半军事化管理”方法，在广州实施时引起当地员工的不满，并引发了员工闹事；在上海，员工们纷纷手持《劳动法》，向管理者据理力争；在北京，从河南招募过去的几百名“子弟兵”竟然也集体罢工，他们高唱《团结就是力量》，要求减少工时，补发拖欠工资。一时间，热闹非凡！

此外，由于亚细亚在企业管理中有意无意地将企业文化本土化——一律套用“所谓的亚细亚管理模式”，无可避免地导致了一些外地的联锁商场水土不服。但是，由于刚一开始取得了不小的成功，志得意满的王遂舟不仅没有意识到自己对企业文化认识的狭隘，相反却更加依赖、信任他的那些皇亲国戚。对于企业经营来说，这无疑是雪上加霜。

同时，“亚细亚”财务管理混乱、重广告轻商品、浪费巨大等弊端也暴露无遗。在各地的“亚细亚连锁店”开业之时，无一不是锣鼓喧天，大造声势，王遂舟也越来越满足于听到一片“狼来了”的惊呼。但是，正如狼并不是最强大的动物一样，上海、广州、北京等地的大型商场也无一不是狠角色。隆重的开业序幕刚刚落下，各地的亚细亚连锁店便一蹶不振，别说赢利，就连维持生存也是举步维艰。

越来越多的商场开业，无疑需要大量的资金，这最终导致了快速发展的亚细亚债务缠身。而且，由于零售业市场的僧多粥少，亚细亚的经营业绩出现了不可避免的下滑。无奈之下，一家一家的联锁商场选择了停业。

1998年底和1999年初，位于北京南、北三环的两家亚细亚联锁店厦由于资金困难被迫转卖他人，由于事发突然，还引起了供货商及内部员工的**。至此，当初曾在全国各地红极一时的亚细亚联锁店，到如今只剩下了一家——昆明亚细亚联锁商场——仍在苦苦支撑。另外，在亚细亚的发源地河南省内的“亚细亚”连锁店，也只剩下郑州、南阳、漯河三家商场，而且其主要经营方式也已改为“出租摊位”，靠每月收取一点微薄的租金艰难度日。几年前一日千里发展起来的“亚细亚连锁经营”，如今又以同样的速度全面溃退，历史竟是如此的巧合！

2000年，已成为孤儿的亚细亚“大本营”——郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，准备东山再起。但是，所有的人都知道，亚细亚的前途十分渺茫。

就像一辆没有刹车的汔车，亚细亚最终飞出了护栏，倒在了路边。一位专家说：“亚细亚的失败看似偶然，但它只不过是再一次重复了许多中国企业已经发生过的悲剧。它的失败，也再一次用事实教育了中国企业：一个不能把握和认识行业发展趋势，不能搞好内部控制与管理的的企业，最终都将走向失败。

很明显，亚细亚的最终不治就源自于其快速扩张后引起的后遗症，究其病因有三：

●扩张一味求快，过于盲目

我国企业偏爱规模，这除了受计划经济的“传统”影响外，也受规模经济的影响。虽然企业为了发展搞规模经济原本无可厚非，但是如果企业被胜利冲昏了头脑，就极有可能导致资金、管理等方面的危机。很显然，亚细亚就是一个不顾资金、人才、市场、管理等多方面因素制约，仅凭一股**便急速扩张的典型。亚细亚创立初期的成功，使得王遂舟有恃无恐，于是他提出了在河南省18个地市建立连锁商业组织的计划，并且快马加鞭地付诸实施，随后又向全国各地四面出击，结果由于摊子太大，战线太长，财务负担过重，资金周转困难，加上市场大环境的影响，最终陷入了四面楚歌的绝境。

●发展中选人不慎

亚细亚集团在短时间内的大举扩张，使得它的人才奇缺，这就给一些滥竽充数者乘虚而入制造了机会。例如1995年底广州、上海等地的亚细亚连锁商厦开业之前，由于相应人员奇缺，情急之下的亚细亚领导者竟然走了一步令人瞠目结舌的臭棋：从西安招进了数百名青年，经过短期培训后，由领导对着花名册，凭五官、口才委以重任！最终，荒唐的决定导致了严重的后果。

●扩张过程中缺乏品牌保护意识

企业在发展过程中，除了要防止风险的出现外，还应积极的推动和维护自己的社会声誉和品牌。品牌虽然是一种名称、名词、标记、符号或设计，但一个好的品牌却是企业在激烈市场竞争中取胜的最犀利的武器。

可口可乐公司的总裁曾说过，即使把可口可乐公司的一切都夺走，但只要给他可口可乐的品牌，他就可以用很短的时间再创可口可乐的辉煌。可见，对于企业来说，品牌是多么的重要。由于品牌的重要性，许多拥有优秀品牌的企业都十分注重自身品牌的保护。如麦当劳公司为保护其品牌，对其特许连锁经营店有着极其严格的要求，不仅不轻易授权，而且不符合条件者一经发现坚决取缔。这也是麦当劳之所以长盛不衰的重要法则之一。很明显，亚细亚在此方面差得不是一点半点。亚细亚的失败也再次验证了一个道理，即伴随着企业的发展，保护品牌将是每个企业面临的首要问题。

综上所述，要想使企业在前进的道路上走快、走稳，企业决策者必须在企业内部机制、识人用人、外部环境、品牌保护等多方面付出相应的努力，而那些不遵循市场规律、一味求大、求强、求全的企业，必将被急速扩张的泡沫所迷惑，最终死于非命。