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八佰伴 零售航母终沉沦（第1页）

八佰伴：零售航母终沉沦

1961年，和田一夫赴美考察当时在美国零售业十分流行的超级市场。考察结束回国后，和田一夫向父亲表露了建超市连锁集团的志向。实事求是的说，这只是当时的和田一夫的无心之谈，但是听完他的表露后，57岁的父亲出人意料地把八佰伴社长之职禅让给了和田一夫。于是，和田一夫成了八佰伴真正的掌舵人。

在和田一夫刚接手时，八佰伴的总资产约1000万日元。从1966年起，八佰伴开始以平均一年一个分店的速度扩大连锁，8年间开了8家分店。当时，鉴于日本市场的竞争已经趋于饱和，充满商业头脑的和田一夫确定了向海外发展的信念，把目标瞄准了海外市场。1971年，八佰伴巴西首家分店开业，不仅掀起了“殷勤微笑”的服务狂潮，并在几个月后的扩建后一举成为当地最大的百货商场。

整个20世纪80年代，和田一夫几乎把全部精力都放在了海外，除了在台湾桃园、英国伦敦、美国洛杉矶、纽约，以及东南亚的新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、文莱等地开设分店外，受台湾财经作家、号称“赚钱之神”的邱永汉启发，八佰伴开始重点进军有着“东方明珠”之称的香港。

1986年3月7日，八佰伴百货公司在日本最大的东京证券交易所上市，此时的八佰伴已经成为百货行业的成功典型，总资产高达82亿日元。

1992年，八佰伴进入全盛时期：公司拥有员工近3万人，在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元！这样的成绩，即使放眼世界，也令所有同行望尘莫及。

创业初期的成功，使得八佰伴的决策者福田一夫开始盲目乐观，开始了非理性地、不切实际地扩张，如计划建造亚洲最大的百货商店，在中国设立1000家连锁店等。实际上，当时的八佰伴并不具备这样的实力，为了实现这一计划，八佰伴选择了大肆举债。但是，众所周知，一旦这种举债发展的方式超出其合理的限度，企业就会随时遭受灭顶之灾。

20世纪80年代中后期，是世界经济的调整阶段，在这种大环境下，世界上大多数企业都不敢轻举妄动，他们纷纷养精蓄锐并等待有利时机。而恰恰在这一时期，八佰伴不顾经济形势的变化，到处设立分店，并向地产、房产、金融业扩张，这就为它以后的失败打下了伏笔。

从1990年到1996年，短短的6年时间里，八佰伴在中国内地的零售点由0扩展至50多处。1997年，八佰伴在中国大陆的销售额几达8亿元人民币。但是，由于当时中国内地的经济发展比较缓慢，消费疲软，相对于其巨大的投资来说，这一数字远远没有达到八佰伴的预期营业额。为了达到预期目的，和田一夫再次加大了营运资金的投入。但是，这一策略不仅没有刺激八佰伴的销售额，反而导致了八佰伴集团的财政状况每况愈下。因此，八佰伴只能依靠信贷维持高速扩展，信贷利息由1993年的8500万元增至1997年的1亿元左右，占其经营利润的百分比也相应地由原先的24%跃升至了49%。换句话说，在1997年，有近50%的收益都被用来支付贷款利息。八佰伴因急速扩展业务，给自己带来了沉重的利息负担。

另外，和田一夫认为，对顾客提供各式各样的商品服务是未来经营的大势所趋，因此他决定对传统的百货零售业进行改革。随着八佰伴早期的成功，它的业务也变得越来越多元化，其经营包括饮食、食品加工、娱乐业等等。很明显，这一改革有利有弊：为了容纳其综合零售业务，八佰伴必定要选择大型的购物中心；为了能够减轻租金负担，福田一夫又决定自己购买物业。购物商场每每因为八佰伴进驻而被带旺，物业价格也随之上升。随后，凭出售全部或部分购物中心面积，八佰伴集团取得了可观的利润。如在1994年，八佰伴以每平方米近18000元的价格售出会展广场物业，为集团带来3。1亿元的巨额利润。随着地产市场渐旺而百货业持续萎缩，地产投资成了八佰伴的经营业务中不可或缺的大项。但是，在急速的扩张过程中，八佰伴背离了原来的超市路线，不仅不断改变其经营手法，而且在物业市场上进行大项投资，这无疑提高了公司经营风险——当遇上金融风暴时，这些物业会成为负资产，集团将被迫拖欠贷款以维持经营。不幸的是，市场经营的持续不景气，使得他们拖欠的款项也越来越多，最终只有踏上结业清盘的不归之路。

八佰伴原日本公司总经理和田光正也曾明确表示，公司破产的原因是先行投资过多：“当时我们认为投资计划是绝对没有错误的，但是从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力的估计过于乐观了。”

在投资策略上，因为决策的个人主义，八佰伴的很多店铺在店址选择上缺乏科学性，完全脱离当地环境，盲目进行发展。

对于零售业来说，百货店选址要遵循客观规律。适合开大型商超的地区，最少也得有30万～40万以上的人口；有发展前景的新市镇顶多可以开间二至三万平方米的中小型商场，而对于那些没有什么发展前景的老市镇，则根本不具备开大型百货商店的条件。20世纪90年代以来，香港不断上涨的高租金、高地价、高工资，已经在客观上限制了在收入较低的新市镇经营大面积的商场的可能性。可是，八佰伴却没有作出充分的评估。例如，香港马鞍山新市镇人口较老镇少，又缺少流动人口，因此购买力相对较低，很难支持大型的商店，但八佰伴却在这个仅有十几万人口的新市镇开了一间16万平方米的超级大商场，其结果可想而知——从开业到关门，该商场一直处于亏损状态。

八佰伴经营策略的失误，更加速了它的清盘。像其他日资百货公司一样，香港八佰伴追求商场大型化，以琳琅满目、多姿多彩的中高档商品来吸引客源。这一策略在前期非常成功，当时中国刚刚开始改革开放，香港得益于内地经济高速增长，市民收入显著增加，八佰伴百货初期的货品80%来自日本，20%就地采购，经营颇为成功。但进入20世纪90年代后，香港楼价急速上升，租金也暴涨，百货业的经营环境也就大大的发生了变化。因为商场面积越大，所要支付的租金也就越大，雇请的员工也就越多。同时，百货业经营有其自身的规律，不像其他行业，投资以后很快可以得到回报。一般来说，百货业从开店到开始盈利至少需要六年左右的时间，而且并不是所有陈列出来的商品都畅销，其中不少是流转速度极慢的商品，既占压资金，又欠缺效益。可是，八佰伴的经营者却忽视了这些市场规律，只是一味地盲目扩充店铺数量，开完一间又一间，在泥潭中越陷越深。

1997年9月18日，几乎是在没有任何先兆的情况下，负债总额高达1613亿日元的八佰伴公司突然宣布破产，该案也成为了日本战后流通业中最大的一宗破产案。随后，在1997年11月20日，日资上市公司“八佰伴香港”全资附属公司——八佰伴（香港）百货有限公司以无力偿还债项为由，在香港提出清盘申请。次日，八佰伴旗下的10家港澳公司全部结束营业。至此，八佰伴这一世界零售业航母彻底沉沦。

客观地讲，导致八佰伴失败的原因很多。但是，其失败最主要的原因不外乎盲目扩张及缺乏理性投资的意识两方面的原因，而这两点都源于企业决策制定的失误。

毋庸置疑，正是由于缺乏理性的投资使得八佰伴背上了沉重的债务包袱，可见正确的投资对于企业的生存和发展起着重要的保障作用，这主要有以下几方面的体现：其一，投资是维持企业简单再生产和保证企业扩大再生产的必要手段；其二，投资是调整和优化企业的生产能力结构以及发展新产品的有力措施；其三，投资是推动企业技术进步的重要途径。

前车之鉴，后事之师，企业决策人在进行投资战略决策时，首先应综合考虑下列因素：

●市场需求趋势

企业进行投资，需要捕捉市场机会，即考虑当前和长远的需求前景。如果某些产品不仅当前需求量大，而且长远需求亦可观；或者虽然当前需求量小，但未来的需求将不断扩大，在这种情况下，企业可以扩大生产规模，以适应市场对某种产品在数量上的巨大需求。

●国家发展战略和产业政策要求

早在20世纪80年代后期，党和国家就提出了实行经济增长方式的转变，由粗放型增长方式向集约化增长方式转变，即实行注重效益、提高质量、优化结构、转变机制的集约化增长战略。因此，企业的投资战略要服从宏观经济发展战略的要求，服从国家优化产业结构的政策要求。而对于那些跨国公司来说，熟悉投资国家的相关政策更是丝毫马虎不得。

●企业外部的资源环境和竞争态势

企业正常的生产经营活动离不开资源的保障，企业所需的各种原材料、辅助材料、燃料、动力等能够充分供应，那么企业的生产就能获得比较稳定地增长；但如果企业外部资源供应紧张，企业的能源消耗又比较高，物资供应不足，争夺资源将成为主要矛盾，企业就必须考虑选择节能降耗或资源开发的投资战略。同时，企业还必须分析竞争环境，研究竞争态势，了解同类产品生产厂家竞争的焦点所在，是产量成本的降低还是人才的竞争，并采取相应的措施。

●企业自身的积累和投资能力

企业的任何生产经营活动都需要资金的支持，都需要考虑选择适宜的投资战略，才能求得发展。但选择何种投资战略，必须考虑企业的资金积累，即投资能力；或者考虑企业的筹资能力，即在规定的时间内能筹集到多少资金。在选择投资战略时，企业必须坚持量力而行的原则：如果积累雄厚，筹资也比较容易，若市场对某种产品需求量大，可考虑选择外延型投资战略；反之，企业自我积累不多，筹资又很困难，则可以选择花钱少见效快的技术改造投资战略。

透过现象看本质，我们可以得出以下宝贵经验：企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件，一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加。所以，每个企业的决策者在进行企业扩张决策时，一定要对自身的实力、外部环境、管理能力有一个清醒的认识，以免一招不慎，轻则优势尽失，重则满盘皆输。