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红高粱 学艺不精颗粒无收（第1页）

红高粱：学艺不精，颗粒无收

1994年的一天，一个来自河南的青年久久地站立在王府井大街的“麦当劳”快餐店外，他被这里人潮涌动的景象所吸引。经过粗略的计算他发现，这个店一天的营业额竟高达20万元左右。这哪里是快餐店，简直就是一棵摇钱树！真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫！历尽千辛万苦，他终于找到了打开成功大门的金钥匙。他，就是后来名动中国的乔赢。

此后，经过一年的考察，他终于破解到“麦当劳”兴旺之谜：一个响当当的品牌，一个营造欢乐气氛的店堂，一套行之有效的操作模式和一系列标准化产品……由此，乔赢想：能不能用中式食品制造出同样的效果呢？乔赢立志，一定要创造出一个中式快餐品牌。

1995年4月15日，经过精心筹划，乔赢筹资创办的第一个“红高粱”快餐店在郑州最繁华的闹市——二七广场开业了。不出乔赢所料，这个面积不足100平方米的羊肉烩面馆，吸引了无数的消费者前来捧场。首战告捷后，乔赢又在郑州开了7家“红高梁”分店并个个战绩斐然。

滚滚而来的财源更加刺激了乔赢兴奋的神经。此时，一个更大的构思出现在乔赢的头脑中：创造中国的名牌快餐，成为中国的快餐大王。不仅如此，被胜利冲昏了头脑的“红高粱”还发出了一个不切实际的宣言：挑战麦当劳。

1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开业。一时间，宾客盈门。这绝非仅仅因为羊肉烩面鲜美可口，更重要的是它调动了中国人的民族情绪。与此同时，各大媒体也没闲着，诸如“红高粱挑战麦当劳”、“少林寺挑战西洋拳”、“大碗面叫板汉堡包”等新闻像炸开了锅。“红高粱”一夜之间名声大噪，一时之间，乔赢俨然成了“民族英雄”，成了当之无愧的中国连锁快餐的武林盟主。

令人遗憾的是，武林盟主乔赢在天时地利占尽之时，出现了决策上的失误——照成功经验复制、尽最大可能扩张——这最终毁掉了“红高粱”。

后来，乔赢不无后悔地回忆道：“红高粱”在郑州的走红，靠的是首家采用明亮店堂、快餐桌椅、收银机收款这种经营形式；在全国走红，靠的是“叫板麦当劳”这个新闻噱头调动起来的“爱国主义”……“红高粱”并不具备同麦当劳叫板的实力，只是需要这个卖点提高自己的知名度。当时我们成功了，我们认为只要把成功的经验一个一个地去应用，就能赢遍天下。也许，从那一刻起，“红高梁”就注定了失败。

这只是决策上的失误。在投资上，“红高粱”存在着惊人的浪费，如郑州市建设路“红高梁”店，投资320万元，业内人士评估价值仅为100万元；海口店，投资260万元，评估价值仅80万元；深圳店，投资500多万元，评估价值仅160万元；天津东站店，投资280万元，评估价值80万元……

另外，由于在“红高粱”在经营过程中不遵守理财“金律”，导致了企业财务迅速恶化。所谓理财“金律”，即不能把流动负债用于企业的长期投资。然而，令人匪夷所思的是，经济学科班出身的乔赢竟违反了这个“金律”，他把流动负债、短期借款用于固定资产投资，使得总部营运资金减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。

最重要的是，作为红高梁的最高决策者，一向勤学好问的乔赢却由于平时不注意学习法律常识，没有意识到非法集资是违法行为，最终导致了“红高粱”神话的覆灭和自己的牢狱之灾。

初步胜利后，红高粱走上了扩张的道路，但扩张就意味着要有强大资金的依托。资金从哪里来？“聪明”的乔赢想到了集资，并开出了月息25%，年息30%的高额回报。这个**太大了！一开始，这一方案仅在公司内部员工中执行。但是随着消息的传播，社会各界纷纷解囊，甚至有人托熟人“入会”……源源不断的社会资金为乔赢提供了强大的后盾，多个“红高粱”分店终于开业。乔赢又找回了当初风光无限的感觉，在全国各地飞来飞去，四处考察市场，气势磅礴地宣称：3年内，“红高粱”要在全世界开2万家连锁店！哪里有麦当劳，哪里就有“红高梁”！

1998年5月，河南三星非法集资案告破，“红高粱”公司也因集资户的挤兑终止集资。失去经济支撑的乔赢，不得不开始认真地回过头来审视自己种下的一棵棵“红高粱”：几千万的资金像水一样地泼了出去，但没有人埋单；直营店负债累累几近倒闭，公司负债达3000多万元。1998年底，“红高粱”开始全线崩溃：各地的直营店纷纷倒闭，加盟店纷纷解约，债主们开始上门逼债。曾经红极一时的乔赢开始害怕见人，他躲到了北京，连公司员工汇报工作都是电话联络。但他不甘寂寞，不甘失败。1999年，乔赢又开始在媒体上露脸，他宣称自己正在酝酿通过互联网“二次创业”。他在网上宣称：餐饮业适合发展电子商务。乔赢自信满满的认为：互联网和电子商务给中国餐饮业及中国传统产业带来了前所未有的发展机遇，并宣称“红高粱”正在向电子商务进军，3年后将成为最知名的餐饮及家庭服务的电子商务公司。

但是，此时的乔赢早已不复当年占尽天时地利时的风光，如今的他与“红高粱”早已变成了孤家寡人。对于他的妙论，没有一个人捧场喝彩，最后他只能看着它们胎死腹中。

1998年5月25日，“红高粱”停止集资后，不得不在6月25日向集资者恢复正常兑付，但是此时的“红高粱”已是强弩之末，哪有钱给集资者？10月8号，乔赢向已经被逼急了的集资者们作出了最后的承诺：“1998年12月31日号以前，一定兑付本金的10%，1999年上半年全部兑付完毕，请大家给我运作的时间和空间。”但是，市场是无情的。不久后，香港爆发了金融危机，这直接导致了“红高粱”与香港一家公司的合作再次成为泡影。

兑付无法实现，乔赢只好运用自己的三寸不烂之舌百般寻找托辞：他一会儿说钱是现成的，一会儿又说在积极筹措。12月31日号下午4点，身在北京的乔赢打电话说：“已准备了100万元，但“红高粱”营业执照过期，账号没有了，无法打款进去，你们开设新的财号，我把钱打过去”。人们很是高兴，但开完新财号的人们却再一次失望了，人们再一次被“忽悠”了。

人的耐心是有限度的！一次又一次希望落空的人们终于忍无可忍，他们拿起了法律的武器。1999年初，饱受其害的83名群众联名就“红高粱”非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局进行了举报。

对此，郑州市委非常重视，他们立刻部署郑州市公安局对此立案侦查。此时，“红高粱”公司已成空壳，车辆、办公用具等值钱的东西都早已被一些债主通过法院执行的形式抵债，用家徒四壁来形容此时的红高粱毫不为过。

2002年6月，“红高粱”总经理乔赢因涉嫌非法吸收公众存款3153万元，造成2307万元损失，被河南省郑州市人民检察院依法提起公诉。原因是，从1996年～1998年期间，由于“红高粱”快餐点迅速扩张缺乏资金，在未经中国人民银行批准的情况下，总经理乔赢擅自以25%的利率向社会公开集资3153万元，在全国各地开设20多个分店，而由于这些分店大都亏本，造成资金无法回收。

不久，“红高粱”非法集资案一审结果传遍了河南省的大街小巷：原“红高粱”总经理乔赢、副总经理弓建军等人被判有期徒刑4年，并处罚金5万元。至此，红极一时的“红高粱”彻底走下了历史的舞台。

真的令人遗憾，曾经红极一时被国人视为骄傲的“红高粱”就这样走向了灭亡。究其原因，正是乔赢务虚不务实的经营思想和不按游戏规则出牌的做法毁掉了“红高粱”。

在红高梁全盛时期，公司的一位管理人员曾提出过一套“不合时宜”的方案：收缩战线，放弃正在进行的半拉子工程；避开新闻界，踏踏实实的经营；完成新产品研发、服务方式的特色化、中央厨房标准化运作3项任务。但这个方案立即被乔赢否决了，在当时的他看来，这简直就是拆他的台！直到“红高粱”倒闭后，乔赢才不得不承认：“红高粱”失去了重整河山的机会。

1997年，红高粱聘请了一位业内专家为副总裁。但是，这位专家让乔赢感到很不爽，因为在专家眼中，“红高粱”的主打产品烩面全是汤汤水水，不仅带不出店，而且要想把一碗烫嘴的羊肉烩面吃完最少需要20分钟……这还是快餐吗？而且就经营方式而言，从店堂装饰到员工服装、收银机收款等服务方式和其他细节，红高粱到处都是对“麦当劳”的幼稚模仿……最终，由于专家的理念与乔赢相冲突，他离开了“红高粱”。

无疑，刚开始的乔赢是对的，他成功的模仿了他所能模仿的麦当劳的一切。但是，他只是简单的形式上的模仿，其最有价值的地方被他忽略了。麦当劳公司的成功不是偶然的，它有着厚达300多页的经营手册，包括严格的执行标准，并且细致的惊人。很明显，红高粱差得太远。

所以，作为一个精明的企业决策人，我们要学会站在巨人的肩膀上眺望。因为只有这样，我们才能够赶上对手并超越对手。越来越多的例子证明，一味的盲目模仿，生搬硬套，也只能寄希望于侥幸，而不可能有永远的成功。