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陷阱六 不具备领导才能的悲哀（第3页）

名人导语卡耐基专门笼络能力比自己强的人聚集在身边，是他事业获得成功，登上钢铁大王宝座的重要原因。

适当授权是给予下属一定的挑战机会，使他们勇于向前，表现出他们的才能，扩大他们的荣誉感。所以，出色的授权者会给下级提供学习和进步的机会。

管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力授予敢负责任的下属；对人是人尽其才，对管理是提高效能，这才是有效的领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾说：“当一个人体会到请别人帮助，其效果要比单独干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”

用人不疑，疑人不用。即要充分信任下属，放手让他工作，不信他就不要用，用之必信。对能力比自己强的人，不要嫉妒，不要怕“功高盖主”。很多领导者担心下属智慧比自己高，能力比自己强，因而不敢充分信任，这是最愚蠢的。卡耐基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程，知道的并不多。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，他的卓越才干就是善于用人、用好人。反之，被誉为美国汽车大王的亨利·福特及孙子福特三世，在其事业发展的顶峰，变得刚愎自用，嫉贤妒能，绝对不允许下属“威高震主”；一旦有这种感觉，就不顾一切将不顺眼的、但对公司的发展立下汗马功劳的人解职。正是这一套作法，导致其事业大滑坡，今天的福特汽车公司，已失去当年的威风。到最后，63岁的福特三世被迫忍痛割爱，宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务，把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团的领导体制来管理。这一举措，彻底宣告了“福特王朝”的结束。由此可见，领导者要协调好与下属的关系，一定要做到善于授权，用人不疑。

外国一公司的某一部门，工作效率极差，自然销售额也差别人一大截。于是经理开始调查，结果发现问题出在王经理身上。王经理的个性，说得好听一点是乐天派，不拘小节；但如果说得不好听，就是不负责任。于是身为顶头上司的经理便叫王经理注意，他说：“这怎么行，你还是单位主管呢！多努力吧！”王经理只回答“是”，却完全没有改善的迹象。虽然上级单位有意思要贬他的职，但这样的人不管到哪儿都同样不管用，所以准备先矫正再说。于是，由人才银行聘来的人事管理顾问，将王经理叫到跟前说：“你本身应该是很好的，只是职员都上班迟到，所以工作效率很差，你要不要带头来提高士气？”从此以后，王经理很快改了。那一部门也渐渐变了，不多久就与其他部门并驾齐驱。这真是一个高招！所以能有这样的结果，就是这位顾问熟知“不负责任”人的个性特点。所谓不负责，乃是对他人不负责任。

专家点评危机是不可避免的，但通过恰如其分的授权，就可以充分调动下属的积极性与能动性顺利地解决危机。

◆让下属心服口服

名人导语和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。

工作中，作为领导的你，总会遇到一些对你不服气的下属。此时，你不必动怒，自以为是的人到处皆是，这很正常。不要压制他们，越压越不服，矛盾会越来越重。

时间是处理这一类纠纷的最好武器。其实你可以什么事都不做，只等时间过去，让时间来证明他们的想法是不对的，让时间来淡化他们原来的想法。没有一种方法及一件武器，能够比时间能更有效地化解这一类的纠纷和困扰。惟一值得担心的，不是时间这种武器和方法失效，而是你自己撑不下去，被时间击溃。

孤立是应对这一类问题的另一项有效方法和武器。对这些有问题的人，先不要急着消灭他，只要把他孤立起来，慢慢地他自己就会瓦解。孤立虽然不是一件很容易的事，但基于你是上司的有利位置，只要在技巧上能有所发挥，也不是很难的。最糟的状况是你孤立他不成，却被他孤立了，到那时候你的麻烦就来了。

你要把精力放在工作上，只有出色的工作成绩，才能彻底粉碎那些飞短流长。

有些下属性格乖戾，令人头痛，但作为新任主管的你，必须坦然去面对，不能够躲躲闪闪，因为这正是建立威信的绝好契机。

与令人头痛型的下属交往，要讲究一定的策略，不能凭一时之快，那样往往会把事情弄得更糟，同时也让你的头更痛。下面是几种与令人头痛型下属交往的技巧。

温良恭俭让，仁义礼智信。也许是几千年中国传统的处世哲学对人的束缚太深了，以至于那些少数桀骜不驯、口出“狂言”而又没有成功的人，往往成为人们讥讽和嘲笑的对象。其实这是极不公平的。

面对激烈的市场竞争，你的下属对艰巨的工作不是瞻前顾后，怕这怕那，而是信心十足地去承诺并圆满完成，这本身就是一种负责的工作态度。试想，如果一个人对事情连想都不敢想，说都不敢说，又怎么可能去实现呢？当然，说出“大话”后由于种种原因没有做到时，下属内心的尴尬与痛苦是可想而知的。作为一个领导者，应该宽容待人，去主动及时安慰、鼓励下属，告诉他有些事情结果固然重要，但更要看过程，只要确实付出了，努力了，没成功也没有关系，问心无愧，让他们下次再来。

对有些实在不知高低的人，必要时，必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。优秀领导者需精通人际制胜的策略，在关键时刻维护自尊。惟有弱者才没有敌人。凡是有必要的战斗都不能回避，伟人动怒与普通人的区别在于是否理智地把握。

专家点评宽容下属。不久你就会发现，当再有什么更具风险、更具挑战的工作需要员工去完成时，下属中保证不会有逃避责任的“胆小鬼”，而一定是争先恐后地说：“交给我办吧！”

◆为下属留一片发展空间

名人导语就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干好的工作，也要训练下属去完成。

高级主管只有将业务授权下属后，才会有余力去开拓新业务。而一项新业务的投资，无论如何在市场上都有其风险性，在成功未定，命运未卜的情况下，骤然授权，部属必将感到不安，缺乏信心。因为新业务的决定权在高级主管，所以初期应由主管亲自掌舵，等到该业务进入良好的状况时，才能授权。形成生生不息，良性循环的结果。

所以，你应该按下属的能力而委派工作，一旦发现下属的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利地完成，就认为都是下属的过错，那么，事情绝不能得到解决。

不过，还须注意支援的方法。例如：有甲、乙、丙三个员工，把交给他们的工作目标都定为100分，这时，假定甲拥有60分、乙拥有40分、丙拥有80分的能力。

由此可得知，甲的能力尚差40分，为了弥补不足当然要给一点支援。但是，如果给他40分的支援，那就不对了。此时，不管是支援还是直接动手，都只能做到30分的地步，为甲留下一点发展空间，才是正确的做法。

如果你补充了全部的40分，甲的能力就无法得到提高。更糟糕的是，甲会认为每当能力不够时，你一定会竭尽全力支援他，因此将产生依赖心理。而依赖心理一旦产生，就是退步的开始。

简单地说，帮助下属时，要留下可以让下属发展的余地。一个人拼命工作，其能力自然就会增长。如果你过于亲切，过于保护员工，将收到适得其反的效果。

如果继续采用这种方法，那么乙就需要帮助50分，留下10分让他自行发挥；对丙可以不去支援，让他自己去做就行。如果在懂得这种现代管理方式的人手下工作，员工就会成长；要是在不了解这个方法的主管手下工作，员工将没有成长的机会。

然而，如果当员工有困难时不加以协助，员工很可能会失败，如此一来，一样无法达到完成工作的目标。因此，把工作委派给员工时，须充分观察整个事件进展的状况或潜在的障碍。同时，也应该了解支援到何种程度才最恰当，并且别忘了留下让他发挥的余地。

王经理个性开朗、嗓门很大，只要他到某个部门，该部门的气氛就会活泼起来。

有一天，他跟手下的一位主任交谈，并赞同主任所提的提案。虽然该提案需要对公司政策做若干调整，但因为它是一项崭新的计划，又得到王经理的支持，所以主任非常高兴地立刻着手准备。

主任首先进行调查，然后再三研究、策划，一面和王经理商量，一面积极地跟其他部门协调。一切情况都很顺利，主任觉得实现计划应没有问题，于是开始向有关的外办人士展开游说，希望他们接受这项提案。

最后跟常务董事开会，以便授权给主任处理所有事情，王经理却告诉主任，他要去参加一个重要顾客的喜宴，不能参加会议；并向主任保证，已经和董事们沟通好了，一切都没有问题。然后，就参加喜宴去了。但是，当主任参加董事会议时，因为又有更新的计划，所以这项计划就被留下来。而且，经办的常务董事次日就到外国出差去了。结果这项计划搁浅了一个月。

如此一来，此项计划除了重订实施日期外，已别无他法。但是，主任已经和公司内外部都交涉好了，因此，其处境十分窘困。

自此以后，下属对王经理的看法完全改观。这位主任经常以失望的眼光看待王经理；其他主任或组长被王经理催促工作时，也都变得警觉起来。发生这件事之后，过去愉快的气氛消逝无踪，代之而起的是下属黯淡的心情。

不管管理者多么忙碌，都应该经常掌握每位下属的状况，假使发现下属有困难，就帮助他，让他顺利地完成任务。如果只是一味地催促下属工作，而没有给予任何帮助，下属就不会放心地听从上司的指示。

虽然已经与下属建立良好的关系，且充分赢得他们的依赖，但是，如果有一次因为自己的疏忽而造成下属的失败，就会马上失去原有的依赖。因此，想一直维持被下属依赖的关系，并非那么容易。