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第二十三章 做大事要有领导气派（第5页）

借助“外脑”增强决策能力

成功学大师们认为：智慧就是成功的能源。而人脑好比是电池。一组电池比起一个电池来，当然能提供更多的能量，这是众所周知的事实。大家也都很明白，单一电池提供的能量，和其内含的组件数量、电能成正比。

人脑作用的方式也相去不远。这种作用方式就可以引出如下的重大说法：和谐互助的一组头脑提供的思考能量，要比单一头脑所提供的多，正如一组电池比单个电池提供的能量多。

借着这个比喻，显而易见的是，身边环绕着一大批精英人士者，之所以能事业有成，人生光彩，秘密就包藏在智囊团原理中。

另一句更能让人理解智囊团原理的心理层面的说法：当个人的才智群集在一起，协调作用、心无二致的时候，借此联盟创造的无穷能力，团体中的每一个人都能受用得到。

人们会采用自己认同的人身上的习惯、本质和思想动力。福特先生借助和爱迪生、弗史东、柏劳斯、伯班克等人的交情，将个人的聪明才智、知识经验和精神力量集合起来，添注在自己的脑力里。他甚至更上一层楼，借着书所描述的程序方式，揣摩出了智囊团的原理，并且加以发扬光大。

这个原理你可以随即取用！

这就不能不提到甘地。研究一下他取得莫大权力的方法，或可一言以蔽之，他引导逾两亿人，为了同一个确切目标，同心协力，借此而得到权力。

简言之，甘地创造了如神话一般的事迹，因为这两亿人是为他所引导而协调合作，并非为他所迫。如果你怀疑这算不算奇迹，你可以试试看，能不能让任何两个人同心协力一段时间，或为时多久都无妨。

每一个经营管理事业的人都知道，要让员工协调合作是多么困难，和谐互助又是多么遥不可及。

你可以在取得力量的来源清单中看到，团结合作的做法是无穷的大智。两个人或两个以上的人能为了一个目标，协调一致，互助合作的时候，借着这样的联盟，他们便可以直接自无穷大智无所不在的巨大宝库中，吸收到力量。这种力量的来源是最强大的。不论天才或是伟大的领袖，都在有意无意间求助于这种力量来源。有了来源于智囊的力量，成功就可以变得简单、容易和更具光彩。

在身边集合一群智囊人物

现代社会是个十分复杂的社会。政治、经济、文化各个巨大系统，纵横交织在一起，而现代科学技术和生产力的飞跃发展，又使社会中的各个系统处在不断的变化之中。面对着这样复杂的不断变化的社会，任何高明的领导者，单靠个人的能力都是不够的，还必须借用他人的力量，即发挥智囊人物或团体的决策参谋作用。因为凭借许多智者的“一虑”，有时可避免很多不必要的失误。

现代决策的特点正是“断”、“谋”分家。“断”是领导者的决策，“谋”则是指专门智囊人物或团体为领导者决断而出谋划策，在领导者决策之前，智囊团积极地发挥作用，为领导者提供各种信息资料，拟定各种可供选择的方案。现代领导者的决策离不开智囊团的参谋作用，在一定意义上甚至可以说，领导者的决策正是智囊团的“谋”的结晶。因此，任何一位高明的领导者都必须充分认识智囊团的功能，并积极发挥其作用。

智囊制度在国外也有着悠久的历史。17世纪30年代瑞典国王古斯塔夫二世在他的军队中，以不正规的形式设置了咨询助手，在国王需要时，助手便发挥作用。17世纪中叶，法国路易十四的军队中，就有了参谋长的职位，他为军事首长出主意、想办法。19世纪初，普鲁士军事改革家香霍斯特，在军队中建立了参谋本部制，用参谋的集体智慧协助军事统帅进行决策，1828年上任的美国总统杰克逊，把一些杰出人士安插在他的周围，这些人虽没有官职，但对总统却有很大的影响，杰克逊常和他们在白宫的厨房内讨论国事，决定大政方针，被人们称为“厨房内阁”。

智囊人物虽然古而有之，但智囊团却是现代社会的产物。英国在1913年创立的咨询工程师协会，是现代智囊组织的雏形。第二次世界大战期间由于科学技术的进步，交战的双方在先进的军事技术的发展部署和运用方面，展开了竞争。美国把一些科学家和工程师集中起来参与军事机构，适应了军事的需要，取得了巨大成功。第二次世界大战以后，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签署了一项合同，在道格拉斯飞机公司建立一个从事“洲际战争的广泛题目”的研究部门，为陆军航空队推荐运用于战争的仪器，这就是所谓的“兰德计划”，进而又成立了一个综合性的战略研究机构——兰德公司，兰德公司被称为西方世界“智囊团”的开创者，现已誉满全球。随后，世界各国都建立了相应的智囊机构。

现代智囊团是领导决策过程中必不可少的机构。现代科学技术飞速发展，各种知识不断更新，领导者个人根本无法迅速接受所有的新知识，因此，需要智囊团予以帮助。有人统计，20世纪70年代以来的发明和发现，超过以往2000年的总和。18世纪知识的更新周期大约80年～90年，19世纪减少到30年，近50年又减少到15年，而当代某些领域内的知识更新周期只有5年～10年，自20世纪70年代以来，世界每年出版图书50万种，平均每分钟出版一本图书，而且各学科之间相互渗透和融合，各种新学科、边缘学科和新的理论层出不穷。在这样的情况下，领导者进行决策，没有智囊团的帮助是不可能的，任何一位有能力的领导者也难以作出合理的科学决策。

利用智囊团选定最优方案

面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式都是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。

智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。

第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，首要是为了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标；其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。

第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解问题情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。

第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的指正和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家再集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。

当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中选优决断。选优决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢？这其实是领导如何动用智囊团正确决策的问题。

一是利弊分析法。由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成一致共识。

二是边际分析法。这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。

三是冷却法。即让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。

总之，领导者既要充分发挥智囊作用，又要自己具有最终决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的总经理。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地动用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。

大胆使用比你强的能人

敢用比你强的人，你的公司将是一个巨人公司。

勇敢者的另一个定义就是敢用比自己更强的能人，而不是压制与排挤！

欲成大事者，必须具有敢用比自己更强之人的魄力，有尽揽天下之才为我所用的博大胸襟。唯有如此，一个企业才能凝聚人才，凝聚优秀的智慧、凝聚智囊的灵魂。也才能使一个企业更具创新能力、更具发展潜力。因为归根到底，企业的竞争就是人才的竞争。

在美国的历史上有一则广为流传的佳话。

1860年大选后几个星期，有位叫巴恩的大银行家，他看见参议员萨蒙·蔡斯从林肯总统的办公室走出来，就叫住他说：“你是在为林肯做事吗？”

蔡斯回答道：“对啊，他已经任命我为财政部长。”