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沃德 保守主义的牺牲品（第1页）

沃德：保守主义的牺牲品

1872年，美国青年阿伦·蒙哥马利·沃德开始了自己的第一份工作——沿街串巷的向居民们推销商品（主要是日用品）。几年下来，他发现由于缺乏信息，城市居民经常付出与所购商品不相称的高价。由此，他突发奇想——如果把所有商品的目录印在一页纸上并广为散发，顾客就可以根据这张广告单以较低的价格来邮购商品。按照这一创意，蒙哥马利·沃德开办了以他的名字命名的商品邮购公司，并由此开创了美国邮购商品营销的先河。到1874年，沃德商店经营的商品价目表已经变成了有8页纸的小册子。到1884年时，沃德商店的商品价目表已厚达240页，有1万多种商品供顾客选择。相应地，沃德商店也为广大消费者熟知和喜爱。

1926年，沃德在印第安纳州的普利茅斯创办了第一家零售百货店。在随后的日子里，沃德的连锁店到处开张。在当时看来，沃德商店前程似锦。

另外，在美国零售商业史上，沃德还是第一个推出“满意保证”的公司，即如果消费者对所购商品不满意，公司将无条件地进行退换。“满意保证”的营销理念不仅对沃德公司的扩张起了积极的推动作用，也对美国零售商业发展产生了深远影响。

第二次世界大战期间，沃德公司的发展遭受了严重的挫折。究其原因，沃德公司的董事长休厄尔·艾弗里难辞其咎。在当时，他固执地认为在二次大战结束后美国甚至全世界都会发生经济大萧条，其依据就是第一次世界大战结束后发生过的经济大萧条。艾弗里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人要寻找工作，因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他说：“战后经济状况的恶化将会使我们从前熟知的一切感到陌生。所以，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”在这种思想的支持下，艾弗里为沃德公司制定了“零增长”政策，即停止公司发展甚至在一定时期缩小公司规模。

如果真如艾弗里所预测的那样，在战后几年内发生了严重的经济萧条，那他就会成为美国最精明的商人——在竞争对手们由于扩张而受困时，沃德公司的现金和流动资金却会大量增加，从而促使公司扩大规模，在市场中占得优势地位。这正是艾弗里所期待的。

于是，沃德公司搁置了所有寻求发展的措施，等待着“更有利时机的到来”。

然而，时光一年一年地流逝而去，守在“大树”旁的沃德公司却始终没有等到那只自已送上门来的“兔子”。按说，既然时机不来，就应该及早地调整策略，但是艾弗里是个“执着”的人，他颇有耐心地等待着。

与此同时，二次大战结束后，美国另一零售业巨头西尔斯公司作出了与沃德公司相反的判断，他们将大约3亿美元的资金押在了战后经济会出现大规模发展的信念上。后来的结果是，在战争结束后的前两年里，西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到将近20亿美元。

由于艾弗里采取了观望的态度，沃德公司失去了一次绝好的发展机会，既没有能够进入兴旺的大城市，也没有打近购物中心。1945年到1952年间，沃德公司不仅没有新开一家商店，反而还关闭了27家，商店总数由原先的632家减少到605家。1952年到1955年，37家边远地区的商店也被关闭。与此同时，希尔斯公司却生机勃勃，店铺迅速增加，从1946年的610家扩大到1952年的684家。沃德公司没有丝毫发展，把市场拱手让给了希尔斯、彭尼等竞争者。

这样一来，沃德公司的市场占有率大大下降。沃德的4个邮售分理处的业务，1945年的市场份额为41。7%，希尔斯占50%；到1951年时，沃德的市场份额下滑到28。3%，希尔斯则上升为66。1%。此外，本来通过合理扩大业务便可以获得的利润也被希尔斯不费吹灰之力拿走，使希尔斯得到了更长足的发展。在各个方面，希尔斯都跑到了沃德前面。

随着战后情况的变化，沃德公司坚守不渝的战略决策受到了越来越多的质疑。战后并未像艾弗里所预想的那样出现经济大萧条，沃德公司上上下下追悔不已。

除了“零增长”政策之外，沃德公司其他方面的一些失误也对公司产生了不小的影响。与最大的竞争对手西尔斯对比，可以更容易看清沃德失败的原因。创新是沃德早期成功的根本，而缺乏创新后来成了沃德走向衰落的致命缺陷。业内人士指出，沃德从来就没有意识到周围世界是在变化的，不仅消费者在变，竞争形势也在变；西尔斯则善于把握市场趋势和顾客趣味的变化，并及时调整发展方向和策略。换句话说，沃德其实早在战后初期就已经为自己种下了失败的苦果。

对于市场前景和经济发展趋势的错误判断，也使沃德错过了许多绝好的发展机会。当时，城市人口开始向郊区迁移，敏感的西尔斯马上意识到城郊经济即将崛起，并将战略重点向郊区转移，很短时间内，他们就占领了这一不断兴起的市场。而沃德却因为预期经济将要衰退，所以在1939年到1959年的20年间，他们没有一家新的商店开张。

关于沃德公司的失败，还有一个不可忽视的重要原因，那就是沃德公司留不住人，因此失去了不少重要的管理人员。作为公司总裁，艾弗里就像中国封建社会中的家长，容不得半点不同意见。在他管理公司期间，有超过100名管理人员离开了沃德公司，这些人后来都成了沃德公司强有力的竞争对手。

为保持庞大的现金储备，沃德公司还过度地削减了开支：商店的支出被削减到最低程度、将改善店容的经费省下来、废除传统的商品目录……艾弗里甚至还要求不要专为展示服装留出展品，以节省成本。这多么可笑！

1944年，沃德公司由于过分克扣雇员薪金，引起了公司大量工会会员的反抗。为了平息众怒，公司不得不与员工们开始谈判。第一次谈判过程中，工会的会员向公司声明了他们的抗议，公司高层也承诺将给予会员们圆满的答复。但是在第二次谈判中，艾弗里竟然宣称工会并不代表绝大多数雇员，公司将不再承认工会。结果，工会向美国国家战时劳工局请愿，要求给予说明，并威胁说要废除劳工局的不罢工条款。一场劳资风波越闹越大。由于艾弗里不同意政府干预沃德公司的劳资冲突。最后，工会举行了罢工，并且愈演愈烈。

几天后，美国联邦政府命令军队接管沃德公司。虽然艾弗里很不情愿，但还是被两名军人请出了他的办公室……

后来，经过调整市场战略，沃德公司终于迎来了转机，重获新生。但是，如果没有二战时的零增长策略，也许现在的沃德公司远不止此吧！

抛开沃德公司其他问题不说，我们可以发现，市场战略的失误导致了沃德公司后来的失败，而后来的市场战略调整又拯救了沃德公司。真是成也萧何，败也萧何！由此可见，市场战略对于企业来说至关重要，甚至直接决定着企业的生死存亡。

所谓市场战略，就是指企业投入一定的资金、设备或其他资源，使其产品进入并占领目标市场，从而为企业带来近期或者长期利益的计划或策略。可以肯定地说，任何一个企业，其市场战略的制定，对企业未来的影响都有着决定性的意义。那么，一个企业在制定自己的市场战略时，应该从哪些方面入手呢？专家认为，任何企业在选择市场战略时，都要遵循以下基本规律：

●市场战略要有利于贯彻企业的总体经营战略

众所周知，市场战略是一种职能战略，是为企业总体战略的实施而服务的。而且通常情况下，市场战略还是总体战略的重点之一，对企业的总体战略顺利实现有决定性的意义。所以，在制定市场战略时，企业决策人要注重所制定的市场战略与企业总体战略相适应。例如，当企业选择了规模扩大化的总体战略时，那么相应地也要选择成长型的市场战略或市场开发型战略；当企业选择了多样化经营的总体战略时，那么相应地需要选择市场创新型战略或市场多元化战略……总之，市场战略必须同企业选择的总体战略相适应、相匹配，必须服从于总体战略的要求。

●市场战略要有利于实现企业的经营目标

对于任何一个企业来说，市场战略的选择都要有利于实现其经营目标。一般情况下，企业的经营目标不外乎提高产品的市场占有率并最终实现赢利。提高市场占有率体现了企业产品的竞争力，而赢利则体现了企业产品的获利能力。虽然这两个目标有时会发生冲突，即提高产品市场率，有时必须要采取降价策略，而降价就会影响单位产品的利润，从而导致企业赢利降低。但是两者殊途同归，其最终目标是一致的，即提高产品的市场占有率，并最终提高企业的利润率。可见，此两者的关系是既相互制约又相辅相承——没有市场，就无须谈什么销售收入，更谈不上利润；市场占有率低，总的销售收入上不去，总的利润也不会有所提高。所以，企业决策人在选择市场战略时要做到同时兼顾，而保证市场占有率相对来说更为关键。

除了满足上述基本规律之外，企业在进行市场战略决策时还要充分考虑以下因素：

●国家的长远规划

企业所选择的市场战略，必须符合国家长远发展规划的要求。只有这样，企业才能得到国家政策的鼓励和支持，才能最大程度地实现企业的整体战略。

●市场的远景需求

对不同的目标市场实施市场战略，必须考虑该目标市场的远景需求量。对于近期和远期需求都很大的市场，企业可选择成长型市场战略，以保证企业能够稳定、持久地发展。而当企业在多种产业中选择目标市场时，则要注意研究该产业或该行业的寿命周期，即该产业或行业是处于萌芽期、成长期，还是处于成熟期或衰退期，对于不同的寿命周期，应该采取不同的市场战略。

●市场竞争态势

除了认真研究市场竞争状态和发展趋势之外，选择什么样的市场战略，企业还应充分研究竞争对手的市场战略。在竞争激烈的市场环境中，如果本企业竞争实力超过各竞争对手，可选择维持型市场战略；如果企业实力不如主要对手或不如所有对手，企业则应该选择退出型市场战略。作为一个明智的企业家，选择市场开发型战略，即开发那些对手无暇顾及而市场潜力又很大的领域无疑是明智而又适合的战略。

以上种种，充分地说明了企业发展战略对于企业来说是多么的重要——既可使一个企业死于非命，也可以使其起死回生。所以，作为一个企业决策者来说，当你拿起企业战略这颗棋子之时，千万不能慌忙落子，因为它在极大程度上决定着企业的成功或失败。